24 июля на автозаводе прошёл координационный совет по внедрению новой производственной системы. На повестке дня значился один, самый важный вопрос: улучшение качества работы всех подразделений, входящих в дивизион «Грузовые автомобили».

   Рботу координационного совета открыл исполнительный директор «УРАЛа» Александр Васильев, подчеркнувший, что решение любых задач сегодня невозможно без масштабного развёртывания производственной системы в каждом подразделении, на каждом участке и рабочем месте.

   — Мы сегодня не только подводим итоги работы дивизиона за первое полугодие, — подчеркнул Александр Михайлович. — Важно понять, почему не были достигнуты те или иные цели, что помешало реализации планов и что необходимо скорректировать в прогнозах развития на следующее полугодие.

   Врамках заседания, проходившего в учебном классе автосборочного производства, выступили с отчётами руководители предприятий, входящих в «Грузовые автомобили», в том числе специалист по развёртыванию производственной системы на Саранском заводе автосамосвалов Денис Соловей. Первым же выступал его коллега с миасского автозавода Николай Крайнов, отметивший, что за шесть месяцев этого года удалось воплотить в жизнь почти 80 процентов мероприятий, намеченных во время проведения предыдущего координационного совета. Обучение принципам «бережливого производства» прошли 1888 человек, причём особое внимание уделялось обучению основам инструмента «Автокачество». Активно велась работа по созданию эталонных участков в нескольких производствах. Всего за полгода их было создано 35. Шестьдесят восемь процентов всех площадей были приведены в соответствие стандартам 5S, стандартизировано 55 процентов рабочих мест, постоянно велась работа с поставщиками.

   Больше всего «трудностей перевода» на сегодняшний день существует в заготовительном, механообрабатывающем, литейном, агрегатном производствах, производстве спецтехники и в дирекции производственной логистики. Именно здесь следует активизировать работу по внедрению производственной системы. И, как справедливо отметила директор по персоналу автозавода Виктория Бредихина, наибольшее внимание нужно уделить активизации разъяснительной работы, итогом которой станет понимание сотрудниками конечных, стратегических целей предприятия и важности вклада каждого работника в общую копилку достижений, а также осознание личной выгоды в процессе улучшения бизнеса всего холдинга.

   Вотчёте генерального директора ОАО «УралАЗ-Энерго» Сергея Понамарёва прозвучали следующие цифры. Производственной системой на сегодня охвачено 47 процентов всех площадей, велась работа по созданию пяти эталонных участков в каждом из цехов. Почти всех поставленных задач удалось добиться, несмотря на специфику предприятия, заключающегося в сложности технологического оборудования и процессов.

   — С помощью корпоративного университета хотелось бы обучить хотя бы 250 сотрудников из 900, — отметил Сергей Александрович. — Думаю, это сегодня вполне реально.

   Сподобным пожеланием к участникам координационного совета обратился и генеральный директор ООО «Социальный комплекс» Сергей Фёдоров. Пожалуй, в силу особенностей подведомственного ему подразделения внедрение производственной системы здесь идёт особенно сложно. Тем не менее, в плановом режиме осуществляется процесс создания трёх эталонных участков, идёт стандартизация рабочих мест. Например, электромастерская во Дворце автомобилестроителей была принята на оценку «отлично». Есть, конечно, и недоработки, рекомендации по устранению которых участники совета выдали руководителю социального комплекса.

   Дректором по развитию производственной системы Николаем Крайновым было внесено конкретное предложение, адресованное департаменту по продажам автомобилей именно в части улучшения процесса реализации грузовиков. Инструменты для оптимального выстраивания технологии сегодня имеются, подчеркнул Николай Иванович, нужно просто уделить этому вопросу более пристальное внимание.

   Длее участники координационного совета побывали на эталонных участках нескольких производств автозавода. Первым пунктом посещения стал участок сборки кабин главного конвейера, рабочие места № 5, 6 и 9. Детальному обсуждению подверглись проблемы, мешающие полноценному выполнению производственных задач на этих местах. Больше всего нормальный рабочий процесс затрудняют передвижения оператора, излишнее время, которое тратится на выполнение тех или иных функций, недостаточная безопасность самого рабочего места и приспособления, нуждающиеся в модернизации.

   В«УралаАЗ-Энерго», на рабочем месте машиниста насосной станции оборотного водоснабжения, также есть определённые проблемы, но здесь они касаются, по большей части, обучения персонала «бережливому производству».

   Вагрегатном производстве участники совета побывали на участке «Картер раздаточной коробки». До начала создания здесь эталонного рабочего места самой большой проблемой была текучесть кадров, связанная с тяжёлыми условиями труда. Во время проведения практикумов удалось значительно облегчить условия работы, для чего был проведён ремонт станков, доработано оборудование. В результате рабочие стали переносить меньше тяжестей, сократилось время на сборку оборудования и на 50 процентов уменьшились его простои, ликвидированы сверхурочные. Выработка выросла на 15 процентов. А самое главное — удалось добиться сохранения персонала на данном участке.

   Впрессовом производстве были запланированы проведение мероприятий по TPM на четырнадцати единицах оборудования и обучение операторов. К сожалению, не со всеми поставленными задачами, как отметил во время обхода производства исполнительный директор, удалось справиться. Есть большой задел на будущее.

   Вцелом, эта мысль — о необходимости более серьёзного и вдумчивого подхода к улучшению общего производственного процесса и осознанного внедрения «lean production» — неоднократно звучала во время общего подведения итогов координационного совета.

   — Положительного на сегодняшний день очень много, — прокомментировал Александр Васильев. — Очевидно, что топ-менеджеры прониклись идеями бережливого производства. Но успокаиваться рано. Не выполнены многие их тех задач, которые мы сами перед собой поставили ещё зимой. На примере тех подразделений, где удалось добиться реальных улучшений, мы видим, что цели, на самом деле, достижимы. Проблема в том, что непосредственные линейные руководители мало внимания уделяют производственной системе, реализуя лишь малую часть инструментов. Для того, чтобы бизнес стал успешным, необходимо трудиться не ради работы, а ради конкретного результата. Поэтому нужно постараться выполнить скорректированные на нынешнем совете планы на второе полугодие и поднять общий уровень развития дивизиона.