— Безусловно, мы отработали первые полгода на хорошем, добротном уровне. Так, объём производства за первые шесть месяцев вырос и составил 9061 грузовик. Напомню, что всего два года назад, в 2006 году, мы собрали 9952 грузовика, а сегодня этот объём нам по силам одолеть практически за полугодие. Суточный темп сборки автомобилей вырос до 79 грузовиков.

   Оъём производства за полгода увеличился на 26,4 процента по сравнению с аналогичным периодом 2007 года. Мы за весь прошлый год по динамике роста объёма производства опередили своего крупнейшего конкурента.

   Н рынке полноприводных грузовиков автомобильный завод «УРАЛ» в этом году намерен сохранить лидерство, удерживая не менее 65 процентов данного рыночного сегмента, и пока это получается. То, что «Урал» — ведущий грузовик Российской армии, подтвердил начальник Генерального штаба генерал армии Николай Макаров. Есть определённые успехи и в нише дорожных грузовиков. Четырёхосный самосвал «Урал-6563» в рамках конкурса «Лучший коммерческий автомобиль года в России» признан лучшим отечественным грузовиком.

   Весте с тем, у автомобильного завода «УРАЛ» остаются проблемы. Поэтому сегодня мне хотелось акцентировать ваше внимание на ключевых приоритетах, которые необходимо знать и учитывать в своей работе.

   Пиоритет № 1 — «Качество». Да, мы подтвердили, что система менеджмента качества у нас соответствует международному стандарту и даже стали лауреатами премии Правительства России в области качества. Но, вместе с тем, следует отметить, что сегодня на АЗ «УРАЛ» налицо дисбаланс между методикой качества и практическим обеспечением качества выпускаемой продукции. Ликвидировать этот дисбаланс — наша ключевая задача. В конце концов на автомобильном заводе «УРАЛ» должна воплотиться в жизнь система непримиримого отношения к некачественной продукции. «Не производить брак — не передавать брак — не принимать брак» — это сегодня не красивый лозунг, а стратегически важный элемент выживания и развития нашего автомобильного завода «УРАЛ». Если мы не решим эту проблему, то завтра потеряем всё, что большими усилиями было достигнуто в последние пять лет. Клиент сегодня пошёл достаточно привередливый, он хочет постоянных улучшений в области качества, а мы в свою очередь должны это продемонстрировать. Наша задача — создать клиентоориентированную компанию.

   Оеспечение качества — это не только выпуск готовой продукции. Это и работа с поставщиками, которые являются нашими деловыми партнёрами. Здесь должны действовать базовые принципы новой производственной системы, это и улучшение качества процессов, улучшение качества организации офисного пространства. Во всех без исключения сферах жизнедеятельности автомобильного завода «УРАЛ» необходимо сделать качественный рывок.

   Хчу особо подчеркнуть, что сегодня мы сделали ориентиром качество. В работе на рынке во всем известной пропорции «цена/качество» длительное время именно цена являлась нашим ключевым рыночным преимуществом. Но сегодня на рынок пришли многочисленные китайские производители, которые ценой вполне способны конкурировать с нами. Тотальное улучшение качества на фоне снижения издержек и, как следствие, удержания цены, должно быть базовым аспектом в нашей повседневной работе.

   Пиоритет № 2 — «Новая производственная система». «Бережливое производство» сегодня — это не модное веяние или любимая игрушка топ-менеджмента. «Бережливое производство» — это ключевой инструмент, позволяющий укрепить наши рыночные позиции, завоевать новые сегменты. Но новая производственная система — это довольно капризный механизм.

   Пэтому «бережливым производством» необходимо заниматься всем без исключения: от рабочего, мастера до первых руководителей.

   Всвязи с этим я требую от руководителей, будь то мастер или директор производства, в ближайшие полгода сделать качественные изменения в вопросе внедрения новой производственной системы. Я очень хочу, чтобы застрельщиками изменений были не те двенадцать специалистов, которые работают в дирекции по развитию производственной системы, а именно люди на местах. Процесс улучшений должен быть выстроен в непрерывную цепочку: завершился один практикум — необходимо сразу же открывать второй, чтобы двигаться вперёд в своём развитии.

   Пиоритет № 3, и самый главный, — это «Люди». От вас, всех здесь сидящих руководителей, я требую коренного пересмотра системы работы со своим персоналом. К сожалению, по субъективным причинам, рынок трудовых ресурсов сегодня серьёзно ограничен, и положительных изменений на нём в ближайшее время ожидать не следует. Поэтому сегодня нам важен каждый специалист, каждые рабочие руки. В Японии существует система пожизненного найма. Очевидно, что в условиях российской действительности её применение достаточно проблематично, но мы должны к этому безусловно стремиться.

   Уруководителей должны измениться приоритеты. Сегодня рабочие, кроме выполнения своего производственного плана в полном объёме и в срок с соблюдением существующих стандартов по безопасности, ничего заводу, по большому счёту, не должны. А вот формирование условий для выполнения поставленных перед рабочими задач — ключевая проблема руководителя. Вы должны в ежедневном, ежечасном режиме знать, удовлетворительны ли условия труда и можно ли их улучшать, обеспечена ли безусловная безопасность рабочих или существует риск получения травмы, есть ли производственная дисциплина или каждый сам себе формирует рабочий график, соблюдаются ли требования техники безопасности, в каком психологическом состоянии люди пришли к рабочим местам и так далее. Для этого и существуют «пятиминутки». «Пятиминутка» нужна на заводе не ради неё самой. «Пятиминутка» — это реальный инструмент для решения базовых проблем, когда рабочий, глядя тебе прямо в глаза, задаёт вопрос и требует ответа.

   Её раз подчёркиваю: с людьми необходимо работать в ежедневном режиме, знать их проблемы, жить их проблемами, добиваться качественных изменений к лучшему. Ноль травм на производстве — это цель, которая должна быть достигнута в ближайшие год–два. Цель очень трудная, амбициозная, но по-другому сегодня нельзя.

   Пиоритет № 4 — «Личностный рост». Все специалисты автомобильного завода «УРАЛ» обязаны постоянно повышать уровень своей капитализации на рынке труда, приобретая всё новые и новые базовые знания. Сегодня то, что преподавалось в вузах и других учебных заведениях двадцать лет назад, стремительно теряет актуальность. Поэтому необходимо непрерывно повышать свой уровень. Для этого сегодня формируются условия, главным акционером создан «Корпоративный университет», открыт проект «Рабочие нового поколения». Призываю и всех, собравшихся здесь, не сидеть на месте и постоянно расти. Потому что нет ничего более интересного, чем приобрести новые знания, применить их на практике и получить желаемый результат. Предстоит большая работа по переобучению персонала. На предприятии не должно остаться ни одного необученного сотрудника. Необходимо дать базовые знания и по новой производственной системе, и по тем приоритетам, которые являются ключевыми.