Пртнёрство с иностранцами — ключевой элемент стратегии развития «Группы ГАЗ». Но основной бизнес — выпуск лёгких коммерческих автомобилей — Группа будет развивать самостоятельно, говорит Сергей Занозин.

   Сргей Занозин — один из долгожителей «Группы ГАЗ». Работает в её структурах восемь лет. «Павловский автобус», в котором в 2000 году Занозин был гендиректором, стал первым приобретением Олега Дерипаски в автопроме. С него–то и началось формирование «Группы ГАЗ». В прошлом году Занозин возглавил компанию и теперь работает по 16 часов в сутки и мечтает, чтобы «Группа ГАЗ» стала лучшей автомобильной компанией мира. В ближайших планах — разработка и запуск «ГАЗели–3», поиск иностранных партнёров для дивизиона грузовиков и спецтехники. Также «Группа ГАЗ» пытается договориться c GM и Chrysler о создании совместной платформы легкового автомобиля.

   — Вы возглавили «Группу ГАЗ» в октябре прошлого года. Какие события, по–вашему, за это время были самыми важными?

   — Последние полгода мы отрабатывали стратегию развития до 2012 года и в мае планируем принять этот документ на совете директоров. В рамках этой стратегии мы готовим программу реструктуризации компании. В Группе останутся одни продуктовые дивизионы. Это LCV (лёгких коммерческих автомобилей), дивизион легковых автомобилей, грузовики, спецтехника, автобусы и дивизион Power train (двигатели и трансмиссия). В каждом из них будет свой сбыт, производство и закупки. Производство автокомпонентов будет выделено из компании. Ведь чтобы успешно развивать выбранные направления и успевать при этом за рыночными ожиданиями, Группа должна инвестировать в проекты минимум пять миллиардов долларов. У нас таких денег нет. Большой вопрос, хватит ли денег на все проекты дивизиона LCV и при этом ещё на легковые автомобили. Что тогда делать? Мы ответили себе: искать партнёров для тех дивизионов, где нет возможности справиться самим. Это дивизионы строительно–дорожной техники и грузовиков. Сейчас ведём переговоры со многими иностранными компаниями. Партнёры помогут сократить наши инвестиционные потребности вдвое.

   — Два с половиной миллиарда долларов — всё равно немаленькая сумма. Где возьмёте деньги?

   — Инструментов много. Помимо стратегических партнёрств мы можем делать займы, поскольку наша компания — привлекательный заёмщик. А также IPO. Мы приняли решение о технической готовности к IPO, чтобы иметь возможность сделать размещение, как только у нас возникнет в этом необходимость.

   — Придётся проводить допэмиссию акций. Олег Дерипаска согласен на размытие своей доли?

   — Он, конечно, понимает, что компании нужны средства для развития. А при многочисленных слияниях и поглощениях, которые сейчас проводят компании «Базового элемента», «Группа ГАЗ» должна предложить свой подход для привлечения инвестиций.

   — Почему именно дивизионы спецтехники и грузовиков вы решили не развивать самостоятельно?

   — Всё просто. Дивизион LCV для «Группы ГАЗ» приоритет — на него приходится 40 процентов нашего бизнеса. Мы не хотим его ни с кем делить. Двигатели: если ты их не производишь сам — а это с мостами и коробками занимает до 40 процентов себестоимости автомобиля, — то твоё влияние на процесс управления заканчивается на сборке. А это всего лишь 10 процентов себестоимости. Наконец, автобусы. Мы сейчас занимаем третью–четвёртую строчку крупнейших производителей автобусов в мире, и за последние пять лет дивизион обзавёлся полной линейкой автобусов от семи до 17 метров.

   Зчем нам искать партнёра теперь? Он нужен тогда, когда у тебя нет продукта и нет решений, чтобы сделать этот продукт. Такая ситуация у нас со спецтехникой. Этот рынок очень интересен и интенсивнее всего развивается. Но мы на нём нишевый игрок, у нас, к примеру, нет асфальтоукладчиков и катков. Чтобы создать полную линейку для этого дивизиона, нужны инвестиции порядка двух миллиардов долларов. Пока будем их тратить на разработку новых продуктов, рынок убежит вперёд. А нам продукт нужен сегодня. Именно поэтому мы ищем партнёра, который помог бы нам дополнить нашу линейку. С грузовиками та же логика. У нас в линейке, например, не хватает дорожного автомобиля.

   — Когда вы говорите «найти партнёра», вы имеете в виду создание СП или покупку заводов, лицензий? И с кем ведутся переговоры?

   — Всё зависит от того, кто этот партнёр. Решение мы примем довольно быстро, а сказать, с кем ведутся переговоры, не могу.

   — Но в грузовиках это кто-то из «большой четвёрки»?

   — Да, и ещё есть Юго–Восточная Азия. Там очень хорошие грузовые платформы, и они дешевле, чем у европейцев или американцев.

   — Расскажите подробнее, как вы будете свой основной дивизион LCV развивать?

   — Главный его продукт — «ГАЗель», и в 2008–2009 годы мы проведём её модернизацию. Изменим интерьер и экстерьер, исправим оставшиеся дефекты по коробке и мостам. Начнём устанавливать на неё дизельный двигатель — чтобы выйти в более дорогой сегмент, одновременно оставаясь и в дешёвом. В общем, мы сделаем всё, чтобы эта машина хорошо продавалась четыре года до выпуска новой «ГАЗели–3».

   — То есть «ГАЗель–3» появится в 2012 году?

   — Постараемся запустить её раньше. Сегодня мы уже близки к тому, чтобы завершить концепцию развития этого продукта, она появится через два месяца. После этого мы проведём тендер и пригласим несколько компаний на разработку продукта. Скорее всего, переднеприводная «ГАЗель–3» будет привязываться к платформе Maxus (сейчас выпускается на принадлежащем ГАЗу заводе LDV в Бирмингеме. — «Ведомости»).

   — Когда вы начнёте выпускать Maxus в России?

   — Проект по организации сборки Maxus в Нижнем Новгороде открыт. Производство планируется начать в середине следующего года. Постепенно доведём выпуск до 40000 Maxus в год. Инвестиции в организацию выпуска этой машины в России будут невелики, потому что мы смогли найти решение по модернизации существующего окрасочного комплекса. В Бирмингеме производство закрывать не будем, оттуда будем продвигать Maxus на международные рынки, к примеру, в Юго–Восточную Азию, где есть праворульные машины. Может быть, мы там даже выпускать Maxus будем. Вообще в этом регионе, а также в Индии и Бразилии рассматриваем варианты для создания различных СП.

   — Сколько Maxus будет стоить в России?

   — Он уже продаётся, в базовой комплектации цена — 504000 рублей. Мы адаптировали Maxus для российских клиентов: усилили заднюю подвеску, чтобы она могла выдержать наши дороги.

   — Локализация Maxus и проект новой «ГАЗели» упираются в отсутствие у ГАЗа своего малого дизеля…

   — Мы работаем над этой проблемой: ведём переговоры о сотрудничестве с итальянской VM Motori и бразильской MWM, а также с китайскими производителями. В Китае присутствуют все основные производители, в первую очередь Cummins, Caterpillar, Deutz. Речь идёт о них. В ближайшее время сделаем выбор.

   — Вам самому какой вариант больше нравится?

   — Мне, честно говоря, VM Motori. Но завод находится в Италии — это еврозона, МWМ — в Бразилии, это уже долларовая зона. Курс доллара к евро сегодня — $1,56/евро. У VM Motori на первый взгляд технические параметры двигателя лучше, но когда считаешь и видишь, что двигатель занимает у тебя в себестоимости 15–20 процентов, то сразу становится неинтересно. На двигатель должно приходиться не более 10–12 процентов. Если он занимает больше, то ты либо теряешь прибыль, либо становишься неконкурентен по цене автомобиля.

   — В сегменте LCV иностранцы почему–то не спешат обзаводиться производством в России. Каково ваше отношение к этому?

   — Чем хороша «ГАЗель» — у неё отличное соотношение «цена—ка-ество». Мы в год продаём в России и СНГ 180000 лёгких коммерческих автомобилей, а ближайший конкурент — Ford — в 2007 году продал менее 10 тысяч штук. Так что на наш рынок пока никто не рвётся — в том числе потому, что видят угрозу серьёзной конкуренции с нашей стороны. Но о комфорте всё равно говорить не приходится. Все иностранные конкуренты ждут, когда перешагнут определённое пороговое значение в своих продажах в России, чтобы принять решение о начале локальной сборки. Для грузовиков этот порог продаж, как правило, 10 тысяч штук в год, для LCV — 20–30 тысяч штук.

   — Какие планы у вашего легкового дивизиона?

   — Как только наш маржинальный доход на «Волге» снизится, она будет снята с производства. А вот производство Volga Siber будет расти. С этим проектом мы совершили прорыв в ведении автомобильного бизнеса в России. На этом заводе абсолютно другие стандарты, и нам уже не стыдно показать это производство кому бы то ни было. Это производство — 44 робототехнических комплекса, 294 робота из Германии и Японии, качественная сборка. Автоматизация производства достигает 85 процентов. Комплектующие — от ведущих мировых поставщиков США и Европы. Проект оказался нелёгким. Я был свидетелем того, как начали привозить оборудование для этого проекта из США. Когда я увидел робототехнические комплексы с обрезанными пучками проводов, мне стало плохо. Я думал, мы это не восстановим никогда. Так варварски было снято оборудование из–за проблем с компаниями, которые брались за демонтаж. К счастью, нам эти проблемы решить удалось. А Siber получился отличным продуктом. К нам недавно приезжал вице–президент Chrysler, он посмотрел эту машину, посидел в ней и сказал: «Слушайте, так это гораздо лучше, чем Sebring».

   — Сколько будет стоить Volga Siber, уже решили?

   — От 20 до 24 тысяч долларов, в зависимости от двигателя, коробки передач.

   — Какие ещё легковые автомобили ГАЗ может запустить в производство на площадке, где собирается Siber?

   — У нас достаточно гибкие мощности: без дополнительных инвестиций они могут быть увеличены с 60 тысяч до 120–150 тысяч машин в год. Они позволяют кроме Siber выпускать ещё два–три продукта. Вот мы сейчас считаем и думаем, с кем можем создать эти продукты. Ведутся интенсивные переговоры — с GM, Chrysler и ещё несколькими компаниями по поводу разработки совместной платформы легкового автомобиля.

   — С Chrysler вы, как и с GM, обсуждаете создание небольшой дешёвой машины?

   — Мы с партнёрами по всем их линейкам разговариваем. Например, в России очень быстро развивается класс SUV. Мы бы хотели получить и такую машину.

   — Вы для того, чтобы с руководством Chrysler повстречаться, в США ехать собираетесь (на встречу с «Ведомостями» Занозин пришёл прямо c собеседования из посольства США. — «Ведомости»)?

   — Не только. Нам интересен американский рынок вообще. Ведь доллар идёт вниз, и при таком курсе, даже несмотря на океан и стоимость фрахта, цена на комплектующие в США очень для нас привлекательная. В итоге она получается даже ниже, чем в Китае, и значительно ниже, чем в Европе.

   — У вас сейчас так много переговоров с иностранными компаниями по разным направлениям. В чём вы видите ваше основное преимущество в этих переговорах?

   — Автомобильный мир очень сильно глобализуется. А Россия, как и Китай, Индия и Бразилия, сейчас является страной, где выгодно делать автомобили, в отличие, к примеру, от еврозоны. Но своими продуктами делиться никто не хочет — все хотят иметь очень серьёзную плату за вход. И мы сейчас торгуемся. Мы говорим: ребята, у нас есть рынок. А они говорят: у нас есть продукт. Вот мы и пытаемся договориться так, чтобы как можно быстрее окупить наши будущие вложения. Я хочу, чтобы мы были одной из лучших в мире автомобильных компаний, и мы всё для этого делаем. Широта задач зависит от целей, которые ты ставишь — перед собой и перед другими людьми. А успех — от наличия команды единомышленников. Когда это всё есть, то можно решить любую задачу.

   — У вас при таких задачах свободное время вообще остаётся? Расскажите о себе, чем любите заниматься кроме «Группы ГАЗ».

   — У меня большая семья: трое детей, четверо внуков — два мальчика и две девочки и великолепная жена, которая мне помогает. Учитывая, что я работаю в режиме seven-eleven, как правило, времени на всё остальное не остаётся. Люблю природу, путешествия, рыбалку. Живу на три дома: в Нижнем, в Москве, где живёт сын, и основной дом — в Павлове. Я порой рубашки не могу найти, костюмы у меня теряются по дороге, ботинки. И так живу, наверное, уже лет шесть.

   ОДерипаске и других людях

   «В чём его уникальность? Этот человек хочет разобраться во всём до мелочей. К примеру, месяц назад Олег Владимирович вместе с руководителями основных направлений «Базового элемента» два дня обучался производственной системе на площадке ГАЗа — на прессовом производстве, в сборочном цехе.

   Эо говорит о том, что он, как никто другой, понимает, что добавочная стоимость создаётся там, на гембе. Она не в наших кабинетах, она там, внизу. И от того, как мы понимаем, как на производстве выстраиваются процессы, как мы на них влияем, всё и зависит. Тут два главных момента — улучшение качества и сокращение затрат. И то, и другое нужно делать через людей. Их нужно обучать, воспитывать, работать с ними. Все программы — в производственной системе, в развитии качества, персонала, закупок и так далее — мы открыли за последние полгода. И они принесут результат.