Итервью с председателем правления «Группы ГАЗ» Сергеем ЗАНОЗИНЫМ

   «Группа ГАЗ» за последние два года превратилась из конгломерата разноплановых заводов в крупного отечественного производителя коммерческой техники, успев попутно прикупить несколько активов за рубежом. Идеолог преобразований, швед Эрик Эберхардсон, недавно оставил пост главы компании, став руководителем автокомпонентного бизнеса «Русских машин». Пришедший на его место Сергей ЗАНОЗИН рассказывает корреспонденту РБК.daily Юлии КАРУЛИНОЙ о том, как теперь будет развиваться компания и какие первоочередные задачи стоят перед ним.

   — Расскажите о своих планах в новой должности.

   — Об этом можно будет говорить через полгода. Сначала буду разбираться в тех направлениях, которыми я не занимался. В дивизионе «Автобусы» я прошёл через всё. Был техническим директором, коммерческим директором, директором по производству, по продажам. Я был даже директором прессового цеха. В 1991 году мне повезло — я целых два месяца обучался бизнесу в Америке, это было на заре перехода к новой экономике. Рынка не было. Слово «маркетинг» было ругательным. Всё ещё продавалось по заказам Госплана и Госснаба. А мы на Павловском заводе начали создавать первую дилерскую сеть. И меня спрашивали, не сошёл ли я с ума. Но мы оказались правы.

   — До сих пор вы специализировались на автобусах, но грузовики и легковые автомобили продаются совсем по–другому.

   — Стефано Шмелевски (глава Renault Trucks) занимался продажами легковых и грузовых автомобилей, а также автобусов. Он мне сказал: «Более сложного бизнеса, чем продажа автобусов, нет». И он прав. Занимаясь продажей автобусов, мы чувствуем себя как модель на подиуме. Решения принимают мэры и губернаторы. К ним просто так не придёшь. Надо причесаться, нагладиться. Эти люди хорошо информированы, многие серьёзно эрудированы. Нужно сделать так, чтобы у них появился к тебе интерес. Я продаю автобусы с 1991 года, скоро будет двадцать лет. И я вывел только одну формулу: надо уметь нравиться. Не в смысле быть красивым, импозантным. А тем, что ты интеллектуально находишься на их уровне. Тем, что ты можешь их заинтересовать, выступать как хороший собеседник. И самое главное. Автобусы им не нужны. Если ты приходишь и говоришь, что хочешь продать автобусы, тебе просто отвечают, что нет денег. И на этом диалог заканчивается. Им нужна идея. Поэтому мы не продаём автобусы, мы продаём решение транспортной проблемы. Это совершенно другой посыл.

   — Вам сложно будет начать заниматься производством всех продуктов группы?

   — Конечно, сложно. Тем более что управлять надо будет не автобусами, легковушками и грузовиками, а людьми. Для этого надо создать команду. Перед ней поставить цели и задачи. Отработать вместе с командой стратегию развития компании. И потом начать всё это реализовывать. Это то, чем я сейчас займусь.

   — Из кого вы будете набирать команду?

   — Из людей, которые меня понимают, которые могут что–либо сделать, исходя из тех целей и задач, которые мы вместе с ними отработаем, ну и которые работают seven eleven every day.

   — С семи до одиннадцати каждый день?

   — А как ещё можно управлять такими крупными компаниями? Но дело не в количестве времени, которое ты проводишь в компании, а в качестве решений, которые ты будешь предлагать. А задачи просто громадные.

   — Какие?

   — Мы сегодня достаточно растущая компания. С хорошей долей на рынке. Это легковые автомобили, LCV, грузовики, автобусы. Любая компания состоит не из продуктов, а из платформ. Платформа — это двигатель, коробка, мосты — это первая группа. Рули, тормоза электрооборудование — вторая. Как правило, крупные компании мирового уровня всегда имеют свою платформу. Но сегодня настолько дороги стали платформы, что их нужно создавать совместными усилиями. Как, например, делают Volkswagen и Porsche. Для того, чтобы создать платформу, надо иметь семейство двигателей, начиная от полутора литров и заканчивая большими грузовыми, нужно иметь рядные коробки, включая автомат и полуавтомат. И нужно иметь всю мостовую гамму.

   Сгодня восемь процентов любого западного автомобиля — это электроника. Системы, которые обеспечивают безопасность движения — активную и пассивную. Регулирующие усилия двигателя, усилие коробки. Нам предстоит огромная серьёзная работа для того, чтобы не отстать от передовых западных компаний. По сравнению с Toyota, которая сегодня является самой динамично развивающейся компанией, по сравнению с GM или Mercedes, мы, конечно, слишком маленькие. Но на российском рынке мы сегодня достаточно крупная компания, и наша задача — не потерять те доли на тех рынках, в которых мы присутствуем. Но этого мало. Мы можем продавать нашу технику не только на нашем рынке. Например, в Африке. На эту тему есть хороший анекдот. Бизнесмен вызывает своего директора по маркетингу и говорит: «Съездил бы ты в Африку. У меня обувная фабрика. Я понимаю, что там тепло и все люди ходят босые. Но ты посмотри, может, там что–то можно продать». Директор по маркетингу возвращается и говорит: «Шеф, проблема. Ничего продать нельзя. Жарко. Люди ходят босые». Прошло полгода, и бизнесмен послал в Африку зама по маркетингу. Тот приезжает и говорит: «Шеф, там такой рынок! Там все без обуви ходят!»

   Эо пример того, как неразрешимая проблема может быть решаемой при другом подходе. Поэтому то обилие проблем и задач, которые мне предстоит решить, причём в самое кратчайшее время, безусловно меня пугает, но в то же время та команда и та основа, которая сегодня есть в «Группе ГАЗ», позволяет надеяться, что мы достаточно быстро научимся принимать решения.

   — Вы планируете переводить на единые платформы всю технику «Группы ГАЗ»?

   — Нет. В будущем мы будем серьёзно развивать наши грузовики. Грузовик — это двигатель, коробка, мосты, рама и кабина. Мы хотим выпускать красивые автомобили. Я думаю, это одна из самых главных задач группы. И, естественно, нужна своя платформа. Для этого и родился проект по производству двигателя Renault Trucks в Ярославле.

   — Проект по производству коробок передач, который должен вот–вот появиться, тоже для этого предназначен?

   — Мы ищем партнёра для производства КПП. Возможно, это будут ZF, либо Eaton, либо какая–нибудь другая компания.

   — А то, что ZF делает на СП с КамАЗом, вам не подходит?

   — Ну почему, это тоже возможный вариант. Можем собрать «на троих» (смеётся). Это вопрос переговоров. Русские люди всегда стараются придумать велосипед сами. А я сторонник того, что велосипеды давно придуманы, нужно просто научиться на них хорошо ездить. Поэтому альянсы возможны и должны приветствоваться.

   — Правда, что вы были одним из основных противников перевода штаб–квартиры компании в Нижний Новгород?

   — Наоборот. Я эту идею продвигал ещё лет шесть назад. Моя точка зрения: ГАЗ — это очень хорошая площадка, вокруг которой должно сформироваться ядро группы. Ядро группы заключается не в том, что мы сегодня там производим, а в том, что мы будем там производить. Там, безусловно, должен появиться общий корпоративный обучающий центр. Как для топ–менеджмента и среднего менеджмента, так и для обучающего персонала. Я работаю не с платформами, а с людьми, и от того, как мы научимся с ними работать, зависит наш успех. Нужно системно и грамотно учить людей. Именно этим прославилась Toyota. Есть два основных принципа Toyota. Первый — это уважение к людям, то есть к сотрудникам, поставщикам и покупателям. И второй — это постоянные усовершенствования, так называемые кайдзены.

   — Кроме обучающего центра на ГАЗе будут какие–то проекты?

   — Безусловно.

   — Вы будете производить новые среднетоннажные грузовики?

   — Конечно. 534–й и 536–й двигатели — это основа платформы последующего семейства грузовиков, которое мы будем выпускать. Мы слишком долго думаем, нужно гораздо быстрее принимать решения. Рынок по грузовикам в этом году вырастет в среднем на 50 процентов. Отдельные сегменты — тяжёлые грузовики — до 80 процентов. Почему мы на них не присутствуем и наша доля крайне мала?

   — Почему?

   — Я тоже задаю себе этот вопрос. И пытаюсь найти ответ.

   — Вы говорите, что надо быстро принимать решения. А про малый дизельный двигатель разговор ведётся уже более года.

   — Это самая больная тема, на которую я уже обратил внимание, четвёртый день работая в компании. Я думаю, в течение двух месяцев мы все основополагающие решения должны принять. У нас нет больше времени.

   — Вы перекопаете всю компанию?

   — Я не сторонник экстремистских действий. Со мной могут работать любые люди, лишь бы они работали и у них не было желания противоборствовать принятым решениям. Они должны быть здравомыслящими людьми и работать seven eleven every day (смеётся).

   — Какое время вам потребуется, чтобы переехать в Нижний и определиться со следующими шагами?

   — Переезд компании был тщательно подготовлен. Мы занимались этим давно. Поэтому сейчас это достаточно просто — сел в самолёт и полетел. У нас впереди не очень много времени. Мы должны расписать продуктовые линейки, планы действий по ним. Я должен получить набор информации, которая позволит мне принять важные решения. Я готов к предметному разговору о стратегии компании через какое–то время. У группы уже есть стратегия. Возможно, мы чуть–чуть её подстроим.

   РК.daily, 06.11.07

   Всостав «Группы ГАЗ» входят Горьковский автозавод, АЗ «Урал», пять автобусных заводов (ПАЗ, ЛиАЗ, ГолАЗ, КАвЗ, КаАЗ), двигательный завод «Автодизель», два завода топливной аппаратуры (ЯЗТА, ЯЗДА) и заводы спецтехники (ТвЭкс, Ковровец, Брянский арсенал, Челябинские строительно–дорожные машины, Заволжский завод гусеничных тягачей) и британский завод LDV. Основной акционер ГАЗа — холдинг «Русские машины». В 2006 году группа выпустила 51 тыс. легковых, 202 тыс. грузовых и легких коммерческих автомобилей, 21 тыс. автобусов.

   Сргей ЗАНОЗИН — председатель правления «Группы ГАЗ» с октября 2007 года. Родился в 1952 году. Окончил Горьковский политехнический институт. Начал трудовую деятельность в 1975 году на Павловском автобусном заводе, в апреле 2000 года был избран гендиректором ОАО «Павловский автобус». В 2001 году возглавил дивизион «Автобусы» «Группы ГАЗ».