З пределами запасного выхода складских сооружений компании Медтроник Ксомед Дженксонвилл (Флорида) существует верный признак того, что в результате внедрения «бережливого производства» была развёрнута за пределами производства большая транспортная платформа.

   Эа платформа была переходным уровнем для запланированного дополнения к складу, проектом, который, в конечном счёте, был отложен после бережливого преобразования внутреннего отдела отгрузки продукции, освободивший до тысячи квадратных футов на складе.

   «Мы намеревались добавить 50000 квадратных футов к этому сооружению», — вспоминает Дэвид Дункан, директор по логистике, стоящий на уровне антресолей действующего склада площадью 30000 квадратных футов. Стальные потолочные балки украшены флагами 100 стран, с которыми Ксомед ведёт торговые отношения, поставляя свои продукты микрохирургии для ЛОР–специалистов. На полу склада, на участке с ячейками, когда–то переполненном конвейерами и полками для хранения, операторы собираются в производственной ячейке для того, чтобы начать сбыт. Ячейки, которые когда–то располагались в сборочном цехе, находятся рядом. Заготовки поставлялись на склад, затем перемещались на участки. Готовые изделия транспортировались обратно на склад для отгрузки. Улучшения, которые появились в результате внедрения «бережливого производства», высвободили так много пространства на складе, что сборочный участок переехал туда из цеха. Теперь заготовки доставляются непосредственно на участок, экономя время и перемещения туда и обратно.

   Ткие улучшения являются иллюстрациями того, как Ксомед распространяет «бережливое производство» за пределами цеховых площадей. Что за этим следует, является проверкой достижений «бережливого производства» в некоторых из этих областей: международное распределение, разработка продукта и внутренние отправки. Мы также проверим то, как руководство Ксомед разрешает вопросы относительно противоречивых моментов, часто встречающихся при бережливом преобразовании — как реорганизовать производственную структуру по потоку создания ценности.

   Пдготовка

   Кмпания Ксомед начала преобразование своего цеха площадью 150000 квадратных футов в конце 1999 года как способ идти наравне с быстрым ростом продаж, при этом улучшая респектабельность и сервисное обслуживание. «Мы были уже успешной, респектабельной компанией», — сказал Джерри Бассел, вице–президент по внешнеторговым отношениям. Тогдашний председатель государственной компании призвал финансовых руководителей сократить издержки и улучшить объём. По прошествии нескольких месяцев посещения конференций и чтения книг по менеджменту, руководители «наткнулись» на конференцию Shingo Prize (Кубок Шинго).

   «Мы просто получили шок от успеха победителей Shingo Prize, — вспоминает Бассел. — Мы видели компании, получившие результат от внедрения «бережливого производства» уже через один год, в то время как мы думали, что для нас это невозможно и через десять лет. А они говорили нам, что мы можем получить такие же результаты».

   «Руководители покупали любые книги, которые мы только могли найти в книжном магазине конференции, для того, чтобы самим обучиться «бережливому производству», — сказал Бассел. Они объяснили стратегию «бережливого производства» председателю Ксомед и служащим, получили их поддержку и начали распространять философию «бережливого производства», распределяя книги среди ключевых руководителей.

   Витывая приобретённые знания, сама компания Ксомед была приобретена компанией Медтроник, основанной в Миннеаполисе, компанией, занимающейся медицинскими технологиями с оборотом почти восемь миллиардов долларов. Новые владельцы согласились дать время на попытку внедрения «бережливого производства», чтобы подтвердить своё финансовое состояние, и в начале 2000 года начались улучшения на цеховых площадях, когда внешние консультанты обучили картографированию потока создания ценностей 22–х менеджеров.

   Ипользуя процесс картографирования, менеджеры Ксомед определили потоки создания ценности сорока дополнительных семейств изделий и точно определили ключевые участки потоков создания ценности, где результаты внедрения кайдзен могли бы оказаться наиболее успешными быстрее, чем отдельная (изолированная) прибыль. Некоторые из ключевых производственных результатов включены:

   • ударные показатели результатов от применения компанией Ксомед «бережливого производства», 2000–2003;

   • время прохождения заказа продукции (включая время прохождения заказа от поставщика) сократилось с 253 до 129 дней;

   • стандартное время прохождения от заказа до отгрузки уменьшено на 54%;

   • стоимость отгруженного продукта уменьшено на 38%;

   • издержки на рабочую силу уменьшены на 47%;

   • общие издержки обращения уменьшены на 42%;

   • производительность (годовой объём продаж на одного рабочего) улучшена на 40%;

   • поставка вовремя (измеряется как заказы, отгруженные в течение 24 часов от времени получения);

   • улучшена постепенно с середины 80% до свыше 90%;

   • время производственного цикла уменьшено на 97%;

   • лом уменьшен на 85%;

   • доводка (доделка) уменьшена на 57%;

   • количество дефектных деталей на миллион (РРМ), полученное от клиентов уменьшено на 40%;

   • обороты общей суммы запасов удвоились;

   • «незавершёнка» улучшена более чем на 20 оборотов;

   • использование цеховой площади уменьшено на 50%;

   • реорганизация посредством потока создания ценностей.

   Пилагая усилия для постоянного улучшения результатов — это работа пяти менеджеров, занятых полный рабочий день потоком создания ценности, которые ответственны за свои продукты, начиная от заготовок до отгрузки. Они проводят процесс улучшения по своим потокам создания ценности, создавая карты текущего (имеющегося на настоящий момент) состояния потока, для того чтобы определить потери. Затем они планируют устранение потерь в картах будущего состояния. После того как улучшения внедрены, цикл начинается заново с карты будущего состояния, становящейся новой картой текущего состояния.

   Кждый менеджер несёт ответственность P&L за несколько потоков создания ценности и предоставляет отчёт Скотту Винслоу — директору по производству. Винслоу тесно сотрудничает с Барни Картером — директором по техническому обслуживанию, для того чтобы быть уверенным в том, что каждый поток получает техническую поддержку со стороны конструкторов, инструментальщиков, ремонтников и других вспомогательных отделов.

   «Мы являемся производителем медицинского оборудования с очень сложной структурой организации и небольшим объёмом производства», — объяснял Картер. 392 работника предприятия изготавливают около 6000 конечных изделий, включая схемные платы для оборудования контроля нервной системы, трубки для вентиляции среднего уха, приборы для лазерной хирургии глаза, хирургические спонжи и электрооборудование для пазуховой хирургии. Разнообразие процессов требует разнообразия технических знаний (навыков). Технический персонал, который должен поддерживать множество потоков, назначают на те потоки, которые задействуют их область знаний и опыт. Поэтому два потока создания ценности может разделить инженер–электрик. Организация очень гибкая, поэтому команды технической поддержки могут быть организованы, чтобы работать над проектом и кайдзен–внедрениями.

   Кждый день в четыре часа дня Винслоу, Картер, руководители, занимающиеся потоком создания ценности, и специалисты, отвечающие за функциональную поддержку, встречаются примерно на двадцать минут в кафетерии. Они кратко просматривают проблемы по работе, возникшие за последние 24 часа, для того чтобы определить, какой поток требует больше ресурсов.

   Оин раз в месяц руководители, занимающиеся потоком создания ценности, проводят полный день, предоставляя отчёт руководителям высшего звена относительно мер, принятых по финансовой и операционной деятельности, техническим проблемам и проектам по улучшению. «Должны присутствовать все, — сказал Бассел. — Включая покупателей, специалистов по техническому обслуживанию, инженеров, специалистов по информационным технологиям и других людей, которые оказывают поддержку потоку создания ценности».

   Пежде чем появились руководители, занимающиеся потоком создания ценности, предприятие было организовано под руководством лидеров бизнес–команды, определённой основным рынком. Это создало одну точку соприкосновения для рынка, однако внесло неразбериху в распределение ответственности, так как некоторые производственные линии производят изделия более, чем для одного рынка. Руководство решило реорганизовать предприятие посредством потока создания ценности, хотя: «Мы не знали, как это точно сработает», — вспоминает Бассел. Через четыре месяца после определения семейств изделий, картографирования потока ценности и создания планов по улучшению, лидеры бизнес–команды перешли на другие роли в организации, а руководителей производств «помазали» в руководителей практикума по потоку создания ценности. Некоторые из новых руководителей не совсем комфортно чувствовали себя в новой роли, поэтому перешли на другие должности или уволились. Руководители Ксомед объясняли организацию потока создания как постоянную «эволюцию».

   Вешнее распределение

   Кк только бережливое преобразование начало создавать эффективный выровненный поток изделий по предприятию, внешнее распределение убрало все «выгибы» прямо в производственный график. «Как только мы добились внутреннего потока, распределение убило нас», — сказал Поль Дамиан, директор цепи поставок.

   Пибывали большие единичные заказы от зарубежных центров распределения, которые обслуживали сеть 130 независимых дистрибьюторов. Эти заказы создавали пик спроса, которые срывали производственный график, влекли за собой сверхурочную работу, уничтожили все поставки сырья/заготовок, и смели резервный запас готовой продукции.

   Комед выровнял спрос посредством электронной вытягивающей системы. Для того чтобы создать систему, Дамиан и руководители, занимающиеся потоком создания ценности, проанализировали зарубежный спрос изделие за изделием в течение периода от 12 до 18 месяцев в зависимости от продукта. Затем они создали плановые запасы готовых изделий в Джексонвилле и у зарубежных дистрибьюторов, основанных на последней структуре спроса и времени, затрачиваемого на загрузку. «Основной целью было достижение правильных уровней плановых запасов, — сказал Дамиан. — Мы начали в высоких и постепенно снизили плановые уровни». Плановые уровни просматриваются ежеквартально.

   Срос от зарубежных дистрибьюторов и местных покупателей собран в банке данных, где был сделан развёрнутый отчёт, показывающий фактические уровни плановых запасов и данные по сбыту. С помощью программного обеспечения был произведён автоматический расчёт, что необходимо отгрузить, чтобы поддержать плановые запасы, затем тут же преобразовали информацию в заказы на поставку дистрибьюторам за рубежом. «Это предотвращало вход в PO (Production orders — производственные заказы) и функцию планирования запасов по их окончанию», — сказал Дамиан. В Джексонвилле производство было запланировано таким образом, чтобы пополнять тем, что было отгружено из плановых запасов. Результатом являлся выровненный производственный график на предприятии.

   Дексонвилл отказался от отгрузки продукта за рубеж каждые две недели и перешёл к еженедельным отгрузкам и поддержал дистрибьюторов в том, чтобы размещать заказы чаще во избежание пиков в спросе. «Чем чаще они заказывают, тем лучше», — сказал Дамиан.

   Иогда большие заказы всё ещё поступают от международных дистрибьюторов, но Джексонвилл имеет приёмы, чтобы управлять им на месте. Он может отгружать до одной трети своих плановых запасов сразу, а остаток через две недели. Например, если плановый запас составляет 300 коробок, а дистрибьютор заказывает 150, Джексонвилл спросит, могут ли они отгрузить 100 коробок сейчас, а 50 — через две недели. Менеджеры Джексонвилля определили, что эти большие заказы типично представляют собой «заказы со склада» от дистрибьюторов, заполняющих склады, а не от пользователей с невыполненными заказами. «Системы, которые установили на месте в производстве, чтобы сохранять запасы на плановом уровне, могут подтвердить, что количество запасов заканчивается в одно время, — объяснил Дамиан. — Мы встречаемся с менеджерами, занимающимися потоком создания ценности, для того чтобы планировать производство и доставку оставшейся части заказа. Мы испытываем мало давления со стороны дистрибьюторов с таким подходом.

   Комед также работал с избранными поставщиками. Минимальный и максимальный уровни сырья были высчитаны на основании среднего потребления в течение определённого периода и способностей поставщиков. Резервный запас был сформирован таким образом, чтобы покрыть пики в спросе на основании полученного опыта. Поставщиков также попросили поддержать минимальный уровень товаров на прилавках в Ксомед и не больше максимального количества на своих предприятиях. Используя электронный банк данных, Ксомед предоставлял поставщикам еженедельные изменённые данные относительно потребления и уровней запасов, для того, чтобы они могли поддерживать поставки деталей между уровнями «максимум» и «минимум».

   «Цель поставщика, — отгружать нам каждую неделю того, что мы использовали, — сказал Дамиан. — Если они отгрузят сырьё заранее, им придётся настойчиво напомнить об эффективности поставок, и мы можем вернуть им продукт, в зависимости оттого, сколько сверх максимума они отгрузили».

   Чобы помочь поставщику производить малыми партиями, подготавливая таким образом почву для сокращения времени прохождения заказа и снижения уровней плановых запасов, — Ксомед предвидит тесное сотрудничество с поставщиками, разделяя с ними видение «бережливого производства».

   Вдение «бережливого производства» резко контрастирует с картиной Дамиана, обнаруженной им, когда он зашёл на борт в 1993 году в качестве инженера–технолога, ушедшего с головой в применение системы планирования потребности в материалах (MRP) для производственного графика. «Завод был типичной средой MRP, — вспоминает он. — Бесконтрольная среда MRP, но очень типичная».

   Вконце 1998 года его отправили во Францию применять его практические знания MRP для повышения производительности в компанию Ксомед. Но уже к осени менеджеры Ксомед в Джексонвилле погрузились в книги по «бережливому производству». «Джерри отправил мне книгу «Бережливый образ мышления», — говорит Дамиан. — Я читал её в субботу, сидя в парке прекрасным весенним днём, и продолжил при свете лампы. Я ни одной минуты не задумывался о MRP, однако я немедленно начал думать, как создать поток на этом предприятии». В течение одного года производительность увеличилась на 50 процентов без применения системы MRP.

   Поблема отчётности/учёта

   Нсмотря на внутрицеховые успехи, бережливое преобразование имело тревожные сигналы с финансированием. Финансовые руководители высшего звена компании Медтроник хотели, чтобы Ксомед предъявила доказательства относительно того, что «бережливое производство» экономит деньги с тех пор, как компания перестала получать прибыль в стандартных бухгалтерских отчётах. Отчёты вызывали негативные разногласия, так как улучшения «бережливого производства» снизили запасы, было меньше товаров для того, чтобы покрыть фиксированные расходы, такие как распределение накладных расходов.

   Ипользуя карты потока создания ценности, созданные для внедрения улучшений, главный бухгалтер Дебора Хамлин высказала своё намерение определить финансовые выгоды/прибыль. «Интуитивно я чувствую, что мы сэкономили много денег, — сказала она. — Например, у нас было много приобретений в 1999 году, и мы смогли покрыть их без дополнительного живого труда, который продолжал снижаться.

   Ипользуя 1998 год в качестве базового, Хамлин «иначе сформулировала» финансы для каждого успешного года, для того, чтобы выявить, сколько наличных денег было фактически затрачено для изготовления продукта. Входе анализа была задокументирована экономия в миллионы долларов. «Это была не мелкая экономия, это была реальная экономия, — сказала Хамлин, которая перенесла свой офис с верхнего этажа на первый этаж, где располагались управляющие производством, главный инженер, руководители отдела продаж и цепи закупок, для того, чтобы бухгалтерия смогла больше оказывать поддержку бережливому преобразованию. Бухгалтерский анализ показал руководству в главном управлении, как преобразование следует целям бизнеса. С тех пор Медтроник сделал «бережливое производство» ключевой стратегией и присуди Ксомед звание компании с высшей репутацией — «the Star of Excellence Awar». Ксомед помогает представить философию «бережливого производства» другим филиалам Медтроник, устраивая симпозиумы по «бережливому производству» для представителей компании.

   Продолжение следует.