Вемена меняются. Старые каноны уходят в прошлое. То, что казалось вечным и нерушимым, сегодня уже неактуально. Правила, которым следовали успешные лидеры десять лет назад, отменяются. Забудьте о том, что говорил Джек Уэлч, — вызов королю менеджмента бросает постоянный автор журнала Fortune Бетси Моррис. Теперь топ–менеджеры живут по новым заповедям.

   Дадцать пять лет назад Джек Уэлч возглавил General Electric, став самым молодым из руководителей компании. Он превратил консервативного гиганта в динамичную и быстроразвивающуюся корпорацию и стал культовой фигурой менеджмента, образцом для подражания.

   Пть лет назад Джек Уэлч ушёл из General Electric, но не ушёл со сцены. Он пишет «взрывоопасные» колонки для журналов, его книги становятся бестселлерами, он по–прежнему — звезда бизнеса и просто харизматичная личность.

   Онако время не стоит на месте. Jack’s Rules — правила ведения бизнеса, созданные Уэлчем, которые менеджеры всего мира учили наизусть как «отче наш», — устарели. Сегодня люди бизнеса всё чаще задаются следующими вопросами. Действительно ли необходимо стремиться к увеличению доли на рынке? Является ли курс акций компании лучшим свидетельством успешности её CEO? Почему управление компанией с оглядкой на Wall Street не всегда выгодно с точки зрения долгосрочных перспектив? Правила Уэлча работали в определённых условиях, которые теперь изменились. Использовать старые решения для новых проблем слишком рискованно. Сегодня менеджерам нужны новые заповеди.

   Взов Джеку Уэлчу бросила Бетси Моррис, постоянный автор журнала Fortune. В своей статье она предложила новый взгляд на правила успешного бизнеса.

   Сарое правило: большие собаки хозяйничают на улице.

   Нвое правило: на улице хозяйничают самые ловкие.

   Чм больше ваши доходы, тем больше ваше влияние — в эфире, на полках магазинов, в каналах дистрибуции. До середины девяностых именно размер доходов определял рыночную стоимость компаний. А потом вдруг начали происходить странные вещи. В 1993 году капитализация Microsoft превысила капитализацию IBM, хотя доходы первой были меньше доходов второй в 22 раза. В то же время огромные доходы не уберегли GM от упадка. Похоже, больших собак начало заносить на поворотах.

   Citigroup, созданная в результате многочисленных приобретений, неожиданно обнаружила, что рынок пристальней следит за проблемами в её разросшихся подразделениях, нежели за её успехами на рынке. Big Pharma вкладывала сумасшедшие деньги в R&D; теперь же самые современные лекарства выпускают небольшие биотехнологические фирмы, а крупные производители, вроде Merck, Bristol–Myers и Eli Lilly, имеют меньшую рыночную стоимость, несмотря на большие доходы и прибыли.

   Тхнологические преимущества и изменяющиеся бизнес–модели свели на нет преимущества, которые может дать размер. Аутсорсинг, партнёрские программы и альянсы с узкоспециализированными фирмами позволяют серьёзно снизить издержки. Пионером в этой области была Dell , выглядевшая поначалу как аномалия, — аутсорсинговые программы позволили ей сосредоточиться на прямых продажах и сборке «точно вовремя».

   Сарое правило: быть первым или вторым на рынке.

   Нвое правило: найти нишу и создать нечто новое.

   Нкому, конечно, не хочется плестись в хвосте. Гораздо приятнее быть лидером — Nike, Wal–Mart и Exxon вряд ли могут представить себя в иной роли. Однако доминирование на рынке уже давно не спасает от проблем. Достаточно вспомнить Disney, лидерские позиции которой пошатнули цифровые инновации Pixar, или AOL, которая не смогла остановить натиск Google.

   Coca–Cola вела напряжённую борьбу с Pepsi за долю на рынке, стремясь захватить и удержать все новые проценты. Менеджеры Coke называли это борьбой за «долю в желудке». По словам CEO Роберто Гоисуэта, рынок не перестанет расти до тех пор, пока по просьбам трудящихся в домах не появятся кока–колапроводы. Компания не придавала внимания набирающим обороты Evian и Poland Spring, а предложение купить Gatorade (спортивный напиток, выпускаемый Pepsi) отклонила. Никто не ожидал, что продажи содовой могут упасть, а ей на смену придут спортивные и энергетические напитки и минеральная вода.

   Тм временем небольшая компания Hansen Natural из Калифорнии, не стремясь стать лидером рынка, искала новые ниши — сначала газированные напитки с фруктовыми вкусами, затем витаминные и энергетические напитки. После запуска энергетического напитка Monster продажи Hansen увеличились в четыре раза. У неё тут же нашлись подражатели, и даже Coke, уловив, куда дует ветер, выпустила полдюжины собственных энергетических напитков.

   Ибежать подобных проблем удалось Starbucks. «Мы никогда не стремились стать первыми или вторыми, — говорит CEO Джим Дональд. — Starbucks не является брендом как таковым, скорее, это некая особенность, которая была присуща продукту (кофе), а теперь стала отличительной чертой места, где есть доступ к беспроводному интернету, где можно встретиться с друзьями и послушать музыку». Если бы Starbucks собирались стать кофейной компанией номер один, это отняло бы слишком много сил и времени. Вместо этого компания постоянно менялась и искала новые идеи. «Неважно, на чём вы остановитесь, — говорит Дональд, — важно, что вы можете выбирать».

   Сарое правило: бал правят акционеры.

   Нвое правило: потребитель — царь и бог.

   Сросите любого CEO о значимости клиентов — вы услышите избитые банальности. Однако о самих клиентах часто забывают в стремлении угодить акционерам и максимизировать их прибыль. 80 процентов менеджеров думают, что они отлично обслуживают потребителей, но только

   8 процентов потребителей с ними согласны. Согласно исследованию Bain & Co, средняя компания каждые четыре года теряет больше половины своих клиентов. Желание получить немедленную прибыль за счёт повышения цен на бензин, взимание процентов за пользование кредитной картой и тому подобных действий разрушают будущее бизнеса.

   Бизнес потерял связь с фундаментом и занимается производством мнимых ценностей. Когда на смену менеджерскому капитализму пришёл инвестиционный капитализм, главной задачей CEO стало повышение стоимости акций, а не вывод на рынок новых продуктов или улучшение сервиса.

   Тм не менее, нашлись оригиналы, которые «чихать хотели» на призрачные интересы Wall Street, и во главу угла ставят вполне реальные интересы потребителей. Среди них Apple, которая с самого начала своего существования ставила перед собой задачу дать клиентам то, чего они хотят, даже если они ещё не знают об этом. Или Genentech, сотрудники которой, чтобы не забывать о конечной цели своей работы, каждый день видят на большом биллборде лица больных раком людей, принимающих лекарства этой компании.

   ВGE CEO Джеффри Иммельт ввёл «сеансы мечтаний» с ключевыми клиентами. Кроме того, все направления деятельности компании постоянно оцениваются по системе Net Promoter Score, которая измеряет степень удовлетворённости клиента. «Когда всё направлено на то, чтобы удовлетворить потребности клиента, сотрудники компании чувствуют гордость за то, что они делают, — говорит создатель этой системы Фред Рейхельд. — Они начинают пахать как трактор».

   Сарое правило: скудость и ограниченность.

   Нвое правило: смотреть вокруг, а не внутрь.

   В1995 году Джек Уэлч, по его собственному признанию, «сдвинулся» на Six Sigma — наборе методов уменьшения издержек и улучшения качества, разработанном Motorola. «Шесть Сигм» были внедрены в GE и к 2000 году увеличили операционную прибыль компании с 14,8 процента до 18,9 процента. Неудивительно, что вслед за Уэлчем «Шесть Сигм» внедрили более четверти компаний из списка FORTUNE 200 (тогда это чудо было доступно не всем). Однако из 58 крупных компаний, запустивших программу, 91 процент плелись в хвосте списка S&P 500.

   П мнению аналитика Qualpro Чарльза Холланда, главная проблема «Шести Сигм» — ориентированность на фиксированный процесс. Программа не даёт возможности использовать новые идеи и нестандартные подходы. В результате яркие таланты занимались тем, что снижали процент дефектов брака, вместо того чтобы создавать новые продукты и разрабатывать инновационные технологии.

   Иновация — это метастабильная сущность, говорит Вишва Диксит, вице–президент по исследованиям Genentech. «Ничто не может загубить инновацию быстрее, чем попытки управлять ею, предсказать её, установить для неё определённые сроки». Ориентация на интроспекцию делает фирмы уязвимыми в мире бизнеса, который меняется каждую минуту. Сегодня никто не может позволить себе сосредоточить все силы на созерцании собственного пупка: «Смотреть вокруг — это всё», — говорит Иммельт (который всё ещё использует «Шесть Сигм»). «Речь не об изменениях. Речь о неожиданных, внезапных и неконтролируемых переменах. Если вы не настроены смотреть по сторонам, вы рискуете сбиться с пути».

   Сарое правило: оцените вашу команду и играйте с сильнейшими.

   Нвое правило: наймите заинтересованных.

   «Мы — компания лучших. Нам нужны только сотрудники категории А. Не стоит тратить время на то, чтобы превратить категорию С в категорию В. Избавляйтесь от них поскорее».

   Псле этого высказывания Уэлча самые разнообразные компании — от Charles Schwab до Ford — ринулись ранжировать своих служащих и выбирать лучших из них. Но, как и в случае с «Шестью Сигмами», результат оказался плачевным. «Кривая жизнеспособности» Уэлча в руках менее искусных менеджеров превратилась в «кривую мертвецов».

   Пследствия были необратимы. По данным результатов опроса Rutgers и University of Connecticut, 58 процентов служащих считали, что топ–менеджеры ставят свои личные интересы выше корпоративных, и только 33 процента верили, что их боссы преследуют благие цели.

   «Неожиданно крупные компании, вынужденные меняться, отвечать на вызовы рынка и двигаться вперёд, обнаружили, что некому поддержать их корпоративные ценности, — говорит CEO Xerox Анна Мулкаи. — Быть большим стало недостатком. Если вы неподвижны, размер не даёт преимуществ. Вы как скала».

   Иучая компании, пытающиеся трансформироваться, Кристофер Бартлетт из Harvard Business School пришёл к выводу, что главной ошибкой стало неумелое использование персонала, лишённого права на самостоятельность. «Люди приходят на работу не для того, чтобы быть там номером один или номером два, или получать 20 процентов актива, — говорит Бартлетт. — Они хотят чувствовать себя нужными».

   Сив Джобс всегда отмечал, что Apple берёт на работу только тех, кто страстно увлечён своим делом. CEO Genentech Арт Левинсон говорит, что отклоняет кандидатуры тех, кто задаёт слишком много вопросов о должностях и привилегиях, — его интересуют те кандидаты, которые хотят делать лекарства и помогать людям, больным раком.

   GE всё ещё ранжирует служащих, но Иммельт ввёл дополнительную систему оценки лидерских качеств. «Когда вам 18, вы считаете, что iPod — это класс, но никто в этом возрасте не хочет заниматься проектированием газовых турбин, — объясняет Иммельт. — Если мы сможем нанять лучших из поколения двадцатидвухлетних, размер компании увеличится в два, а то и в три раза. Если нет — значит, мы уже и так слишком большие. Нужно быть прагматиком, когда дело касается того, что может заинтересовать людей».

   Сарое правило: наймите харизматичного CEO.

   Нвое правило: наймите смелого CEO.

   1980–е годы стали эрой «звёздных» СЕО. Достаточно вспомнить такие имена, как Жак Насер, Лу Герстнер, Джордж Фишер, Майкл Армстронг, Джек Уэлч, Кен Лэй, Ал Данлэп, Сэнди Уэйл, Карли Фиорина. Некоторые пользовались большим доверием, других, наоборот, незаслуженно критиковали. Репутация каждого была в руках ненасытной бизнес–прессы. Рынок, склонный к повышению, породил миф о том, что по–настоящему превосходный СЕО может достигать запланированных финансовых показателей квартал за кварталом, вызывая невообразимое повышение курса акций. Однако тактика, бывшая в ходу у лидеров тех лет, — сжатие расходов, ловкое жонглирование финансовыми и бухгалтерскими решениями и рост за счёт поглощений — не показала себя результативной в долгосрочной перспективе. Исследование, проведённое McKinsey, показало, что из 157 компаний, увеличившихся благодаря поглощениям, только 12 процентов росли быстрее остальных, и только семь обеспечили своим приобретениям высокую окупаемость.

   Сгодня многие из тех методов устарели. Например, обычным делом был выкуп акций, который поддерживал их курс и оказывал умиротворяющее действие на инвесторов — а также говорил о том, что у СЕО нет более интересных идей по использованию капитала. Если раньше «звёздным» СЕО был нужен свет прожекторов, то сегодня гораздо актуальнее внутренняя стойкость. Из 940 топов, опрошенных Boston Consulting Group, 90 процентов считали органический рост неотъемлемой частью своего успеха, но больше половины из них не были довольны тем, как окупились затраты на R&D.

   Дло в том, что органического роста нельзя достигнуть быстро. Настоящий рост требует больших ставок, которые окупаются не сразу. Сегодня для этого слишком мало стимулов. В своё время компанию Xerox чуть не погубило нежелание руководства переходить с аналогового копирования на цифровое, которое гарантированно снизило бы маржи. К тому времени, когда компания была вынуждена пойти на этот технологический скачок, бизнес пребывал в свободном падении. «Нужно меняться, если вы на вершине», — говорит Мулкаи, которая навела в компании порядок и осуществила переход к цифровому и цветному копированию.

   Нкогда прежде СЕО не приходилось так рисковать, но и Wall Street до сих пор никогда не была такой безжалостной. Недавнее исследование Booz Allen показало, что гендиректор рискует быть уволенным, если курс акций его компании с момента начала его руководства в среднем покажет отставание на 2 процента от курсов акций компаний, вошедших в список S&P 500.

   CEO Cisco Systems Джон Чемберс утверждает, что некоторые его коллеги мечтают о понижении. Слишком трудно балансировать между краткосрочными требованиями Wall Street и долгосрочными перспективами для компании. Но высокие показатели за счёт смелых решений — это как раз то, за что всем этим профи платят, не так ли? «Нужно иметь смелость для собственных убеждений», — говорит Чемберс.

   Ндо сказать, смелость нужна и членам советов директоров. Смелость противостоять всеобщему заблуждению и не судить о своём СЕО по курсу акций.

   Сарое правило: пусть все восхищаются вашим могуществом.

   Нвое правило: пусть все восхищаются вашей душой.

   Сгодня бравада опасна. Полистайте сайт wakeupwalmart.com, и вы увидите, насколько могущественным может быть сообщество критично настроенных интернет–активистов.

   Сарое утверждение, сослужившее в своё время хорошую службу Goldman Sachs, снова на волне: рвение оправдано только если у него есть долгосрочные перспективы. Сегодня важно не только заработать много денег, но и получить одобрение общественности. «Душа» — нечто большее, чем участие в благотворительности, забота об окружающей среде или прозрачность и открытость (хотя эти моменты не исключаются). Это устойчивый образ компании, который может существовать долго вопреки случайным обстоятельствам.

   «С 1995 года я был предельно честен с Wall Street, — говорит Арт Левинсон из Genentech. — Если в ближайшее время у нас будет возможность делать лучшие лекарства и зарабатывать больше денег, мы воспользуемся ею без колебаний. Вы должны понять: такая вот мы компания».

   Сздать себе позитивный образ не так сложно, если вы — небольшая, быстро развивающаяся биотехнологическая фирма. Есть ли у других компаний моральные силы бросать вызов настоящему и фокусироваться на будущем? И хватит ли акционерам терпения поддержать их?

   Пдготовила Мария МИХАНТЬЕВА.