Кк известно, деятельность любой компании подразделяется на три вида — основную (операционную), финансовую и инвестиционную. Чаще всего в последние годы приходится наблюдать, что под особым вниманием менеджмента находятся лишь последние два вида. Это видно по соотношению издаваемых книг, по преобладанию тематики статей в деловой печати, темам бизнес–семинаров и т. д. В том числе по активности поставщиков соответствующего программного обеспечения для поддержки того или иного вида деятельности.

   Онако, разве может бизнес быть успешным в долгосрочном аспекте — за счёт лишь отлаженных финансов и продуманных инвестпрограмм? Конечно же, правильные финансы и инвестиции — важно, но достаточно ли этого для победы в конкурентных битвах? Если основная деятельность, благодаря которой собственно и существует бизнес, если это «производство» на десятки лет отстало от конкурентов? Отстало, в первую очередь, по уровню своей организации.

   Упешность и перспективы на рынке, конечно же, определяются, в первую очередь, эффективностью основных операций. Для промышленных предприятий — это производство, в сфере услуг — это собственно процессы оказания конкретных услуг. Но как раз здесь, в сфере организации производства, у нас почти повсеместно — засилье устаревших концепций и производственных систем с атавизмами безвозвратно ушедшей эпохи массового производства.

   Вфеврале на заседании Госсовета об этом прямо заявил президент, обращаясь к правительству и бизнес–сообществу: «...одна из коренных причин имеющихся сегодня проблем (отставания промышленности) — это архаичная структура и организация производства...»; «…опыт успешных индустриальных стран показывает, что необходима принципиально новая модель организации производства. Модель — ориентированная на создание инноваций и опирающаяся на конкурентную среду».

   Чо такое «бережливое производство»?

   Всовременном мире подавляющим большинством компаний, являющихся мировыми индустриальными лидерами в своих отраслях, такой моделью признана производственная система на основе принципов Кайдзен, Лин (бережливого производства). Toyota, Ford, Boeing, Airbus, GE, Scania, Alcoa, Xerox… В мировом авто- и авиапроме, машиностроении, металлургии, судостроении, приборостроении и так далее — сегодня практически повсеместно основой корпоративной философии лидеров являются эти принципы.

   С2004 года эта практика, наконец, коснулась и России. Десятки и сотни отечественных предприятий, включая РусАл, «Группу ГАЗ», КамАЗ, АвтоВАЗ, на сегодняшний день не только приступили к построению таких производственных систем, но и достигли реальных результатов, исчисляемых в сотнях миллионов рублей.

   Поизводственную систему можно представить в виде схемы, ядро которой составляют производственные процессы, а окружение — офисные процессы и другие вспомогательные, обслуживающие производство виды деятельности.

   Сточки зрения этой схемы, бережливое производство (система Lean Production, производственная система Лин, как производное от TPS — Toyota Production System — производственной системы Тойота) можно определить как те методики и инструменты, которые применяются для улучшения как производственных, так и обслуживающих процессов, составляющих производственную систему предприятия, причём такие улучшения завязаны на бизнес–цели организации и акцент делается на устранение всех видов скрытых потерь.

   Оновная цель этих методик состоит в повышении операционной эффективности. Специфика инструментов бережливого производства во многом связана с тем, что они не направлены на изменение глобальной организационной структуры предприятия, во всяком случае, освоение бережливого производства не может начинаться с таких изменений, следует придти к возможности создания плоской оргструктуры.

   Првой и основной задачей системы бережливого производства является улучшение бизнес–процессов на уровне операторов и линейного персонала. Поэтому и руководство компании, от которого исходит инициатива в освоении инструментов бережливого производства, должно рассматривать бизнес–процессы с этой точки зрения, а не абстрактно, на основании только аналитических показателей о бизнесе компании. Отсюда вытекает основа основ бережливого производства: для того, чтобы эффективно управлять производственными и офисными процессами в компании с применением инструментов бережливого производства, высшее и среднее руководство, специалисты должны наблюдать и анализировать существующие процессы и происходящие изменения непосредственно на рабочих местах, где создаётся основной продукт компании.

   Пежде чем принимать какое–либо решение, менеджеры должны УВИДЕТЬ проблемы (потери) на производстве СВОИМИ ГЛАЗАМИ.

   Иструменты бережливого производства позволяют рассмотреть всю цепочку продвижения товаров и услуг по лабиринту бизнес–процессов компании от склада до отгрузки, выделив в ней те этапы и состояния материального потока, в которых компания несёт потери. Видение ситуации под таким углом прежде всего позволяет руководству и персоналу компании осознать, ПОЧЕМУ не достигаются поставленные цели. В современных условиях глобальной конкуренции и ожидаемого вступления в ВТО эти цели обычно включают снижение затрат, наращивание объёмов производства, повышение гибкости и расширение номенклатуры производимых товаров и услуг. Правильное понимание причин неэффективности компании на уровне отдельных операций позволяет устранить или сократить затраты на выполнение операций, не создающих добавленной ценности в процессе движения товаров и услуг от закупок до отгрузки.

   Крректное освоение методик бережливого производства именно российскими компаниями может быть ценно ещё и в плане выхода из того тупика, в который отечественные предприятия попали в связи с «внедрением» систем менеджмента качества и сертификацией их на соответствие международным стандартам ИСО 9001:2000. Некоторые российские компании делают ставку именно на внедрение и сертификацию систем менеджмента качества (СМК), ожидая при этом повышения эффективности производства. Для многих такое внедрение оборачивается серьёзными затратами, в то время как позитивный экономический эффект от этого внедрения получают не более 20 процентов компаний. Для многих предприятий сертификация заканчивается просто получением красивой бумажки, которая едва ли как–то поможет им в конкуренции с более эффективными западными компаниями.

   Пичина этих неудач, по нашему мнению, в том, что внедрение СМК сводится к бездумному тиражированию процессов и процедур других компаний с аналогичной специализацией. В результате СМК остаётся как бы инородным телом в рамках производственной системы, которая функционирует и развивается параллельно существующей производственной системе. В этом и кроется основная ошибка: в действительности производственная система и СМК — одно и то же.

   Пэтому и сертифицированные СМК российских предприятий зачастую «не работают», а внедрившие их компании не могут воспользоваться в своей практике теми полезными принципами организации производства, которые заложены в стандартах ИСО 9001:2000. И здесь инструменты бережливого производства могут оказать неоценимую услугу, замыкая СМК и существующую на предприятии производственную систему в единый контур. Связь эта осуществляется через блок «измерение, анализ, улучшение», присутствующий в любой сертифицированной СМК. Методики бережливого производства являются инструментами постоянного улучшения и позволяют:

   • измерить существующие процессы (проведение картографирования потока создания ценности);

   • провести анализ: почему наши существующие процессы не позволяют достичь целей компании по снижению затрат, роста объёмов, гибкости производства;

   • выполнить конкретные улучшения процессов, применяя методики бережливого производства по снижению потерь (затрат) и повышению эффективности.

   Пэтому бережливое производство есть именно та методика, которая позволит сертифицированной компании получить экономическую отдачу от внедрённой СМК. Компания, приступающая к созданию собственной эффективной производственной системы должна выстраивать её на принципах бережливого производства в соответствии с требованиями стандартов на систему качества. Такую производственную систему можно эффективно использовать для достижения целей компании и, при необходимости, сертифицировать на соответствие требованиям ИСО 9001 или другого отраслевого системного стандарта (например, ИСО/ТУ 16949 для автомобилестроения).

   Кйдзен

   Кйдзен — в переводе с японского: непрерывное улучшение — основа любой эффективной производственной системы. Методики и инструменты бережливого производства формализуют понятие кайдзен, однако не в полной мере. В действительности кайдзен является философией многих японских компаний, в том числе производственная система Toyota (TPS) основана на кайдзен. Инструменты и методики бережливого производства — это способы достижения улучшений, реализации философии кайдзен. Каждый отдельный инструмент — это часть бережливого производства. Он может потребоваться в одной ситуации и оказаться менее полезным для производства в другой ситуации или на другом предприятии. Кайдзен — это настроенность персонала предприятия на поиск причин дефектов и проблем, реальные и ежедневные действия по улучшению процессов, продукции, то, что потребуется в любом случае на любом предприятии.

   Флософия кайдзен с наибольшей эффективностью была реализована в рамках производственной системы Toyota (TPS), которая в настоящее время является эталоном для промышленных компаний. Но, естественно, принцип кайдзен был раскрыт в этой системе применительно к тем условиям, в которых находилась Toyota (разруха японской промышленности), и к тем задачам, которые эта компания должна была решать (догнать и перегнать американцев в производстве автомобилей). После завоевания японскими автомобилями рынка США американские эксперты в области организации производства стали изучать опыт Toyota с тем, чтобы «вычленить» из него те приёмы, которые могли бы обеспечить успех любой организации, освоившей их в своей практике. Эти приёмы и получили название инструментов бережливого производства. Поэтому, принимая решение о применении инструментов, руководство компании должно понимать, что кайдзен является базой, основой производственной системы.

   Сть этого принципа очень проста — кайдзен означает постоянное постепенное улучшение бизнес–процессов, которое проводится изо дня в день непрерывно и всеми сотрудниками компании. Улучшением бизнес–процессов занимаются не специально выделенные люди в специально отведённые для этого часы, а КАЖДЫЙ, ЕЖЕДНЕВНО и мелкими шагами (чаще всего без привлечения инвестиций).

   Дя того, чтобы понять, как это происходит, достаточно задать себе «наивный» вопрос: а что каждый сотрудник может улучшать каждый день и при этом постепенно? Любой сотрудник, что бы он ни делал, может улучшить свою работу как минимум следующими способами:

   • организовать своё рабочее место, чтобы меньше тратить время на поиски материала и инструментов (на развитие этой деятельности направлены инструменты 5С);

   • улучшать эксплуатацию оборудования, его обслуживание, чтобы уменьшить число поломок. Каждый день думать, как избежать крупных поломок, осваивать навыки мелкого ремонта, налаживать контакт с ремонтными бригадами (на развитие этой деятельности направлены инструменты ТРМ);

   • и т. д. (список может продолжаться до бесконечности и следование принципу кайдзен само подскажет вам, что ещё можно сюда включить).

   Иыми словами, кайдзен — это ежедневное желание каждого сделать лучше свою работу, сделать свои действия более безопасными и эффективными.

   Мтивация

   Кк добиться того, чтобы такое желание появилось у каждого сотрудника? Если рабочий чётко понимает, что хочет от него руководство, начиная от мастера и заканчивая генеральным директором, и если он видит, как эти требования связаны с необходимостью выживания компании в условиях рынка, то создать у него желание совершенствоваться в кайдзен не так уж сложно. Напротив, сложно найти рабочего, который бы хотел потерять своё рабочее место или отказался бы от достойной платы за свой эффективный труд.

   Вжным моментом мотивации сотрудников является понимание ими того, что такое потери, и какие предложения по их устранению будут в любом случае приняты руководством к действию. Для того, чтобы достичь такого понимания, консультанты по бережливому производству обычно изображают весь объём действий рабочего (по времени) в виде диаграммы, на которой зелёное поле изображает действия, создающие добавленную ценность (например, обработка материала), а красные поля изображают все остальные действия. Как правило, эти остальные действия подразделяются на отдельные блоки, обычно в эти блоки входят такие действия как транспортировка, хранение, ожидание, например, задания, чертежа, технологии и т. д., в зависимости от специфики производства.

   Псле этого сотрудникам объясняют: всё, что находится на красном поле, — потери. Любые предложения по их сокращению будут восприняты, применены на практике и поощрены материально. Конечной целью компании является сокращение этих потерь до нуля. При этом важно убедить сотрудников и доказать им на практике, что повышение эффективности их работы не приведёт к снижению расценок или увольнению кого-то из сотрудников. А поскольку в результате рацпредложений со стороны операторов рабочие руки будут высвобождаться неминуемо, руководству компании следует ещё до начала освоения методик бережливого производства чётко подумать на какие участки будут направлены освободившиеся сотрудники. Здесь в зависимости от ситуации может быть принято решение использовать освободившееся время и людей по следующим направлениям:

   • увеличение производительности;

   • переналадка оборудования;

   • расширение производства;

   • обучение;

   • уборка рабочего места;

   • перевод на другой участок, в смежные профессии (не везде кайдзен даёт одинаковые результаты) — для этого персоналу нужно будет осваивать новые специальности.

   Пи этом следует позаботиться о том, чтобы сотрудники поняли — даже если после их предложений по улучшению какая–то операция будет выполняться меньшим числом людей, освободившийся персонал получит работу на других участках без понижения в должности. Важной частью подготовки персонала к переходу на работу по принципам кайдзен будет помощь персоналу в избавлении от негативных стереотипов, связанных с освоением смежных специальностей. Следует подготовить и спланировать аттестацию и инструктаж по технике безопасности для персонала, который будет переведён на другие участки. А самое главное, необходимо, чтобы сотрудники поняли, что владеть тремя–четырьмя специальностями — это не исключение, а норма, и что без этого невозможна эффективная работа компании.

   Вжной частью мотивации освоения бережливого производства является система оплаты труда. Зачастую предпочитаемая руководством сдельная система оплаты труда не отвечает принципам бережливого производства, потому что вводя такую систему, руководство перекладывает ответственность за эффективную организацию труда на плечи операторов. Это они отныне заинтересованы в том, чтобы бегать за оснасткой, инструментами и т. п. на другие участки, ожидать в бесконечных очередях или наматывать километры по цехам. Руководство тем самым создаёт для себя соблазн самоустранения из процесса непрерывных улучшений процесса труда в компании, предполагаемого кайдзен. Гораздо более правильна в этом отношении повременная оплата в сочетании с общей мотивацией на эффективное использование отведённого времени.

   Её один принцип, вытекающий из общей ориентации кайдзен–мышления на устранение потерь, который часто нарушается на российских предприятиях, может быть сформулирован таким образом:

   ПОИЗВОДИ ТОЛЬКО ТО, ЧТО НУЖНО ЗАКАЗЧИКУ ПРЯМО СЕЙЧАС.

   Кнечно, этот идеал трудно достижим на практике, но к нему следует стремиться. И уж конечно, не стоит производить сегодня изделия, которые будут нужны заказчику только через один–два месяца, с единственной целью выполнить план по труду и дать людям возможность получить зарплату. Эффективная компания, придерживающаяся принципов бережливого производства, должна быть в состоянии не только обеспечить людей работой, но и сделать так, чтобы эта работа была востребована заказчиком или руководством компании.

   Кнсервативные лидеры

   Сгодня мышление кайдзен и методики бережливого производства не являются достоянием одной лишь Toyota. Мировые лидеры в самых разных областях уже освоили и успешно применяют в конкурентной борьбе как вышеописанные общие принципы, так и результаты их творческого развития в форме инструментов бережливого производства. Выглядят эти компании парадоксально: они развиваются, казалось бы, очень медленно, в них практически не происходит резких смен организационной структуры, методов принятия решений и т. д. Но зато, в соответствии с принципами кайдзен, это развитие не останавливается НИКОГДА. Малые, постепенные улучшения накапливаются столь же постепенно, сколь и неизбежно.

   Ткие компании производят впечатление консервативных. Но при этом таким «консерваторам» неизменно удаётся производить продукцию более дешёвую, качественную и разнообразную по сравнению с изделиями их основных конкурентов. Хотя эти конкуренты то и дело проводят масштабные реорганизации, в случае успеха которых их бизнес делает резкий скачок вперёд и вновь надолго застывает на очередной ступеньке своего развития, пока персонал компании привыкает к новым условиям работы.

   Поцесс такого соревнования один из первооткрывателей кайдзен сравнивал с гонками зайца и черепахи: медлительная, но упорная черепаха не создаёт такого количества потерь и куда лучше торопливого зайца, который мчится вперёд сломя голову, а время от времени останавливается, чтобы вздремнуть. Производственную систему Toyota можно понять, лишь когда все рабочие становятся черепахами.

   Зяц, который не может догнать черепаху, — не правда ли, парадоксальная картина? Впрочем, в нашей европейской культуре легко можно найти аналогичные парадоксы — вспомним хотя бы бега той же черепахи и Ахиллеса…

   директор ЦентраОргПрома, эксперт Лин, тренер, наставник, имеющий десятки успешно реализованных проектов по построению производственных систем на основе Лин на российских предприятиях.

   «Энергетика. Промышленность. Регионы», 2007 г., № 3.