Начало в № 79.

   Н каждом из участков было необходимо произвести быстрые изменения и найти решение проблем, копившихся много лет. Есть такая поговорка: «Если всегда поступать так же, как раньше, то и результаты будут такие же, как раньше». Что–то нужно было делать по–другому, чтобы ожидаемые результаты были другими. Для членов группы казалось неслыханным, что от них требовалось принимать решения и опробовать новые процедуры в течение всего нескольких часов. Команды неохотно проводили опробование новых предложений без согласования с высшим руководством, хотя высшее руководство и давало устные распоряжения выполнять всё, что необходимо. Поэтому группы достигли меньших результатов по сравнению с группами, у которых больше опыта в проведении штурм–прорывов. Когда была необходима помощь ремонтных служб в немедленном устранении неполадок, дело двигалось медленно, а некоторые работники вообще не хотели оказывать поддержку. То есть не всегда оказывалась необходимая помощь или оказывалась с задержкой, что не позволило достичь максимальных результатов от этих штурм–прорывов.

   Вбольшинстве случаев руководители среднего уровня побаивались выразить степень улучшений в процентах, так как они боялись, что этих цифр не удастся достичь. У них имелась старая бюрократическая привычка ставить цели полегче, чтобы их можно было достичь наверняка. Но такая привычка порой не позволяла им достичь действительно значительных результатов в штурм–прорывах. Обычно в таких случаях я говорю: «Замахивайтесь на большее, по мелкому только кулак отшибёшь!»

   Н механосборочном производстве высшее руководство стремилось лишь сократить количество необходимых работников в третьей смене и в меньшей степени поддерживало перемены. Поэтому на металлургическом производстве результаты получились более впечатляющие, результаты же механосборочного производства для высшего руководства были не так значимы.

   Седует учесть, что результаты штурм–прорыва зависят не только и не столько от подготовленности команды прорыва, большое значение играет вовлечённость работников и руководства пилотного участка, их заинтересованность в конечном результате.

   Входе штурм–прорыва для быстрого внедрения предложений и поддержания прогрессирующей динамики необходимо участие и полная поддержка руководства. Практика показывает, что без выполнения этого условия велика вероятность инерции и невозможно обеспечить высокую отдачу группы прорыва и непосредственных исполнителей.

   Н всех трёх производствах участие коллектива в работе очень разнилось, несмотря на то, что предварительно большая группа руководителей и специалистов АвтоВАЗа прошла обучение на российском Лин–форуме и российской Лин–школе, организованным «ЦентромОргпром».

   ВПрП локомотивом работы стал один из руководителей производства, была проведена большая подготовительная работа, и штурм–прорыв стал её логическим завершением.

   ВМтП целая группа руководителей активно занималась внедрением Лин, и многое уже было сделано до начала программы. Для них штурм–прорыв стал помощником в решении текущих задач производства.

   ВМСП не нашлось руководителя или специалиста, способного поддержать команду прорыва. Идти впереди и преодолевать непонимание работников Майклу Вейдеру и тренерам пришлось самостоятельно.

   АвтоВАЗ ничем резко не отличается от других российских компаний, где мы помогали реализовывать методы производственной системы Лин. АвтоВАЗ — типичный представитель крупной, достаточно инерционной компании, где необходимы бюрократические согласования проводимых изменений, и где руководители низшего звена не имеют полномочий немедленно реагировать без согласования и производить изменения процессов, за которые они отвечают.

   Рссийские руководители высшего звена очень горды теми успехами, которые были достигнуты в прошлом. К сожалению, россияне медленно реагируют на требования рынка. Им приходится быть свидетелями того, что иностранные компании эффективнее реагируют на изменяющиеся требования заказчиков и завоёвывают всё большую долю российского рынка. Эти же самые руководители высшего звена начинают понимать, что изменения необходимы и начинают проходить обучение, требующееся для осуществления таких перемен.

   АвтоВАЗ похож на медленно идущего слона. Сорок лет предприятие работало по одной и той же схеме и потеряло значительную часть рынка, которую захватили более чутко реагирующие, более гибкие производители, обеспечивающие также более высокое ка-чество. Однако на АвтоВАЗе есть группа людей, которые хотят и готовы бороться за то, чтобы сохранить достигнутое и увеличить долю предприятия на рынке, конкурируя с мировыми лидерами отрасли. Я считаю, что АвтоВАЗ сможет успешно работать на российском автомобильном рынке. Но для этого придётся радикально менять менталитет и сложившиеся привычки.

   Нвые методы работы по принципам производственной системы Лин можно освоить и распространить на всю организацию. Компания может подготовить собственных экспертов Лин, используя внешнюю помощь, обучить всех сотрудников и помочь им выявить скрытые потери в своих процессах, затем избавиться от них и стать более эффективными в реагировании на изменяющиеся требования рынка. АвтоВАЗ может выжить и успешно работать, но при условии, что все, начиная с высшего руководства и до рабочих на линии, захотят изменить свои привычки.

   Вжно! Методика штурм–прорыва уникальна, она позволяет на месте найти решение, идеально подходящее для конкретного производства, цеха или участка, а не «натягивать» на ситуацию кем–то придуманный шаблон. Этот подход действует везде и всегда, результат же зависит от желания и усилий, приложенных командой прорыва и работниками предприятия.

   Чо было сделано для достижения основной цели:

   • освобождены производственные площади, удалены крупногабаритные стеллажи для хранения захватов и не используемые устаревшие захваты, освобождено пространство для проезда тележки с захватами в тыловой части линии;

   • произведена маркировка захватов, на оборудовании размещены параметры регулировки пресса;

   • выделено место под штампы для переналадки в двух метрах от линии, определено место хранения фронтальных захватов;

   • все захваты размещались напротив места установки до начала переналадки.

   Чо было сделано для достижения основной цели:

   • были перераспределены зоны ответственности рабочих;

   • изготовлены тележки для транспортировки приспособлений и заменяемого инструмента;

   • определено место для постоянного хранения сменного инструмента;

   • был произведён ремонт ограждений, для облегчения доступа к оборудованию.

   Нс часто спрашивают, что необходимо учесть при проведении штурм–прорывов и вообще мероприятий по Лин–программе? В первую очередь, на мой взгляд, требуется большая степень вовлечённости цехового персонала в работу самих групп штурм–прорыва. Руководители среднего звена должны участвовать в работе групп наравне с другими участниками. Большую роль в этом играет мотивация персонала. Для штурм–прорыва, как правило, достаточно простого внимания руководства к выполняемой работе.

   Кждый руководитель должен показывать, как это важно для него, для участка и предприятия в целом. Рабочие с повышенной степенью ответственности воспринимают проекты, выполняемые в присутствии и при участии руководителя. Для них это приоритетная работа! А уж похвала руководителя здесь значит намного больше, чем в других случаях дополнительная премия, особенно это касается активистов, которые, как правило, выполняют львиную долю работы и поддерживают атмосферу непрерывных улучшений.

   Кждое улучшение должно сначала опробоваться на конкретном оборудовании или на небольших производственных участках. Затем, когда продемонстрированы потенциальные улучшения от этих перемен, их нужно систематически внедрять на аналогичном оборудовании всех производств. Эти изменения должны пропагандироваться и распространяться на другие цеха и участки.

   Мтоды Лин должны стать новыми привычками для всех. Необходимо провести «аттестацию по системе Лин» всех производств, включая административные и обеспечивающие службы. Провести системное обучение «сертифицированных экспертов по производственной системе Лин» по всем участкам, чтобы они сами могли вести обучение, и появилась отдача от вложенных в изменения средств, которые можно направить на финансирование данной программы.

   Лбая компания, проводящая изменения по принципам Лин, должна обеспечивать высокий уровень освещённости производимых изменений и потенциальной экономии, получаемой в результате. Все в компании должны понимать те конкурентные преимущества, которые компания получает в результате, и что выживание компании зависит от того, насколько она сумеет производить продукцию так же быстро и с таким же низким уровнем затрат, как и другие фирмы в мире.

   Шурм–прорыв можно расценивать по–разному. Как первый шаг на пути к Лин–производству, возможность увидеть потенциал и дать людям поверить в свои силы. Как инструмент для решения локальных задач для предприятия, уверенно идущего этим путём. Но его нельзя расценивать Kaizen–blitz как завершающий этап на пути освоения Лин–методик. Менеджмент Toyota, даже достигнув лидерства бренда по темпам роста и другим показателям, до сих пор говорит «Мы только учимся». Необходимо понимать, что построение Лин–системы — это дорога, дающая огромные возможности тем, кто идёт по ней.

   Гворят, движение — это жизнь, а методики Лин помогают нам двигаться в направлении повышения эффективности и конкурентоспособности наиболее коротким и малозатратным путём.

   Сравка:

   ЦнтрОргпром — ведущий российский провайдер услуг по освоению системы Лин (Бережливое производство, Кайдзен, Toyota Production System). Среди клиентов Оргпрома — РусАл, КамАЗ, ВСМПО–Ависма, АвтоВАЗ, Уралмашзавод, кондитерская фабрика «1 Мая», Уралсвязьинформ и другие компании России и ближнего зарубежья. Проекты ЦентраОргпрома помогают предприятиям существенно повышать свою конкурентоспособность за счёт включения внутренних резервов эффективности на основе вовлечения всего персонала в непрерывное совершенствование процессов и построение производственной системы Роста.