Спонятием «кайдзен» уже знакомы многие. Дословный перевод «кайдзен» — «перемены к лучшему». Это пришедшая к нам из Японии концепция постоянного, непрерывного, постепенного совершенствования. Кайдзен — это подход, характеризующийся малым риском. Это относится как к процессам, так и к людям. В мире сегодня тысячи компаний, для которых кайдзен стал философией, на которой базируется вся производственная система, и непременным условием для достижения лидерских позиций на рынке. Среди них Toyota, Ford, Boeing, Alcoa, Xerox, Caterpillar, Русал, КамАЗ, «Группа ГАЗ» и многие другие ведущие в своих отраслях компании.

   Онако в производстве, процессах в компаниях и организациях встречаются проблемы, требующие срочного решения. Так, на производстве встречаются «узкие места», сдерживающие производство или нарушающие непрерывность потока. В таких случаях может применяться «ускоренный кайдзен», Kaizen–blitz («молниеносный кайдзен»), Kaizen event («мероприятие кайдзен») или, как мы ещё его называем, «штурм–прорыв». Все эти термины обозначают одно и то же.

   Чо же такое Kaizen–blitz? Это акция, проводимая небольшой комплексной (составленной из представителей разных служб) командой из пяти–восьми человек в течение трёх–пяти дней и направленная на немедленное улучшение какого–либо процесса или решение проблемы. Предполагается, что в течение этого короткого времени группа, выполняя поставленную руководством задачу, проводит изучение проблемного участка, предлагает немедленное улучшение, опробует его на практике, оценивает результаты и представляет отчёт руководству.

   Оычно в качестве объекта штурм–прорыва берётся какое–либо «узкое мес-то» на производстве и к концу мероприятия предлагается опробованное решение. Задача должна быть соразмерна выделяемому времени. Не обязательно проблема должна быть устранена полностью, но улучшение должно быть налицо и доказано. Остающиеся проблемы могут стать объектом последующих штурм–прорывов.

   Поведение Kaizen–blitz требует чёткого руководства, полной отдачи в работе со стороны членов группы, высокого напряжения сил. Поэтому организация и проведение штурм–прорывов, как правило, поручается опытным тренерам–наставникам и консультантам.

   Вжно! До начала штурм–прорыва, необходимо провести аттес-тацию на соответствие производства требованиям Лин, чётко определить проблему и поставить перед группой конкретную, измеримую цель. Также заранее подбирается команда прорыва.

   Сдя по моему личному опыту и опыту тренеров «ЦентраОргпрома», штурм–прорыв оптимально проводить в следующем формате:

   Втечение одного–двух дней мы проводим аттестацию производства, определяем направления прорыва и цели для участка прорыва.

   • 1–й день — теоретическая подготовка, практический практикум «Ищем потери»; при наличии нескольких направлений работы — формирование нескольких групп штурма по отдельным целям.

   • 2–й день — подробная теория для группы (групп) с рассмотрением инструментария: 5С, визуализация, SMED, TPM и других; практикум, направленный на поиск проблем, выработку мероприятий, планирование внедрения, вовлечение персонала.

   • 3–й день — внедрение мероприятий, SMED — переналадка в режиме «как есть», разработка схемы переналадки «как должно быть», ТРМ — поиск дефектов и разработка карт обслуживания.

   • 4–й день — внедрение мероприятий, SMED — переналадка с использованием схемы «как должно быть», ТРМ — обслуживание по стандартным операционным картам.

   • 5–й день — внедрение мероприятий, планирование дальнейших шагов внедрения, составление отчёта и презента-

   ция результатов руководству компании.

   Рзультатами штурм–прорыва обычно являются:

   • сокращение времени переналадки;

   • повышение коэффициента использования оборудования;

   • высвобождение производственных площадей;

   • снижение потерь — при транспортировке и перемещениях, в запасах, браке и ожидании;

   • снижение риска аварийной остановки;

   • повышение безопасности производства;

   • сокращение времени на изготовление партии.

   Шурм–прорыв — не только отличный инструмент решения конкретной задачи, но и один из лучших способов обучения. Около 80 процентов работы занимает практика. Известно, что лучше всего запоминается то, что сделал сам, а ещё лучше то, чему на основе своего опыта научил остальных. Именно эту возможность и предоставляет участникам Kaizen–blitz.

   Поводить или не проводить штурм–прорыв? Какой результат мы хотим получить? Готовы ли мы поддерживать полученный результат на смежных участках? На эти вопросы необходимо ответить до начала штурм–прорыва, по крайне мере, на этапе аттестации производства. За те пять дней работы, что отводится на проект, времени для размышления и сомнений просто не остаётся. При этом сомнения могут повредить работе, особенно если «метаться» и «прикидывать» начинает руководитель, на котором лежит ответственность за один из совершенствуемых участков.

   Вжно! В инструкциях к лекарственным средствам пишут показания к применению и противопоказания. На безопасных обычно написано: «Клинические испытания вредного воздействия не выявили. Если после применения вами будут замечены негативные побочные эффекты, просим сообщить изготовителю» и так далее. То же самое можно написать и в инструкции по применению штурм–прорывов, в том числе и просьбу сообщить нам о побочных эффектах. Так, в практике «ЦентраОргпрома» таковых зафиксировано не было, а дополнительный или положительный неучтённый эффект был всегда!

   И практики. В декабре прошлого года целая серия штурм–прорывов прошла на различных производствах АвтоВАЗа. Наставниками рабочих групп выступили американская компания Lean Plus и «ЦентрОргпром».

   Дя достижения поставленных целей, которые были сформулированы в виде конкретных цифр повышения производительности, при проведении штурм–прорывов были выбраны два инструмента Лин: SMED (быстрая переналадка) и TPM (всеобщий уход за оборудованием).

   Здачи на каждом из производств были довольно схожи, впрочем, как и во многих других российских компаниях.

   Н механосборочном (МСП) было слишком много незапланированных простоев на замену инструмента и ремонт. Необходимо было сократить время на замену инструмента и высвободить время для внедрения ТРМ.

   Н металлургическом (МтП) слишком много времени уходило на замену инструмента и переналадку при переходе с одного изделия на другое.

   Н прессовом производстве (ПрП) время переналадки на другую деталь составляло 192–330 минут, что вынуждало выпускать детали большими партиями и делать значительные запасы заготовок и увеличивать объём незавершённого производства (НзП). Состояние оборудования также было далеко от идеала, притом, что остановка на ремонт — это срыв работы главного конвейера.

   Т есть везде необходимо было сократить время на замену инструмента, переналадку и высвободить ресурсы для внед-рения ТРМ (Total Productive Maintenance) системы всеобщего ухода за оборудованием. Также для всех производств было актуально снижение брака.