Кк создать компанию, в которой работают деятельные сотрудники, а не безынициативные исполнители? Мы попытались выяснить это у производителей Великобритании, которым это удалось.

   Ивестно, что индустриальная база Великобритании за последнее время изменилась. Вчерашние огромные заводы почти исчезли. По статистике, 95 процентов промышленности страны держится на предприятиях с числом сотрудников 500 и меньше. С теоретической точки зрения, производительность сотрудников в таких компаниях должна быть выше, чем в крупных, где людям легче раствориться в море одинаковых халатов. На практике, однако, бывает иначе. В условиях жёсткой международной конкуренции предприятиям зачастую не по карману квалифицированные и мотивированные специалисты. Не всегда хватает ресурсов, ноу–хау или даже желания повышать профессионализм своих сотрудников.

   Н есть простое бизнес–уравнение: профессиональная стагнация сотрудников равна стагнации компании. Учитывая ту же самую конкуренцию, от стагнации недалеко до провала. Выигрывают те предприятия, на которых каждый сотрудник верит в то, что он играет важную и признанную роль в достижении общего дела. Повышение квалификации необходимо, но, возможно, ещё важнее создать на своём производстве атмосферу выращивания и поддержки активных и деятельных сотрудников, а не пассивных исполнителей.

   Вигрывают те предприятия, на которых каждый сотрудник верит в то, что он играет важную и признанную роль в достижении общего дела. Иногда относительно несложные действия могут обновить производство. Компания Bott из Корнуэлла в течение нескольких лет задумывала объединение двух своих заводов в один, однако долго не могла решиться на этот непростой шаг. Подтолкнули руководство к действию сами сотрудники предприятия, принимавшие участие в бизнес–семинаре. Дальнейший процесс объединения заводов был основан на выводах и рекомендациях этой команды сотрудников. Когда подошло время переноса производства, он не вызвал недовольства со стороны работников компании, потому что был инициирован изнутри. Это наглядная иллюстрация ценности бизнес–мантры XXI века: «полномочия — сотрудникам», которая зачастую воспринимается как банальность. Когда, однако, она отражает культуру предприятия, сотрудники которого чувствуют, что им доверяют принятие осмысленных решений и уважают их, расширение полномочий — не пустые слова.

   Иогда для изменения статуса–кво требуется намного больше усилий. Например, как заводу Llanelli в Уэльсе — поставщику подшипников для автомобилей компании Schaeffler. Три года назад сокращение штата казалось неизбежностью. Но у директора завода Роджера Эванса были другие планы. Ещё в 2001 году он со своими управляющими понял, что для того, чтобы предприятие могло выжить, необходимо расширить производственные мощности и стать поставщиком Schaeffler Group в целом или уйти к другим клиентам.

   Рководство знало, что честолюбивые планы и тщательно разработанная стратегия могут сработать, но для этого нужно, чтобы большинство сотрудников разделяли их веру в будущее своего предприятия. Эванс реалистично смотрел на ситуацию. Он признаёт, что она была непростой: у работников не было на тот момент никакой мотивации, апатия была типичной реакцией на происходящее. «Рабочие видели, как закрывают соседние предприятия и были уверены в том, что скоро и сами потеряют работу. Они не могли себе даже представить, как может быть по–другому».

   Н большинстве предприятий, задумавших глобальные перемены, принято проводить письменные опросы и групповые брифинги. Но на заводе Llanelli поступили по–другому: каждый из менеджеров встретился лично с каждым из подчинённых. «Мы поговорили с людьми в привычной для них обстановке, — отмечает Эванс. — Объяснили работникам, что задумали, как это будет выглядеть на каждом этапе и что бы мы хотели от сотрудников в этой связи. Такая открытая позиция не только помогла нам объяснить свои действия и успокоить людей, но и позволила узнать с большей степенью достоверности, что они думают по этому поводу. Интересоваться мнением рабочих — это правило номер один для всех, кто хочет изменить программу производства. В этом случае даже если не удастся склонить на свою сторону каждого работника, можно повлиять на мнение большинства. Вопрос не только в управлении, но и в лидерстве. Людям нужно говорить и показывать, что нужно делать, вести их за собой».

   Првый этап перемен на производстве был просто скачком в неизвестность, требовавшим большого мужества от руководства. В результате переговоров с сотрудниками была принята система бонусов зарплат. Уже одно это, не считая дополнительных тренингов для переквалификации рабочих, потребовало значительных инвестиций. «Это было дороже, чем мы могли себе позволить на тот момент, но мы вкладывали деньги не зря. Оказав доверие рабочим, мы добились взаимной реакции в будущем»

   Н всем работникам предприятия хватало навыков или знаний, которых требовало реформирование компании. Эванс называет обучение «основным топливом развития». Его формула проста: темпы обучения должны обгонять темпы перемен. «Мы не всегда можем однозначно предсказать, какие перемены потребуются на каждом этапе развития бизнеса в будущем, в конце концов, у нас нет магического шара. Но мы знаем своё предприятие и можем делать довольно правильные предположения. Всё, что мы можем делать, — это учиться и готовиться впитать новое в любой момент, чтобы быть лучше своих конкурентов».

   Хтя совершенствование профессиональных навыков сотрудников чрезвычайно важно, ещё важнее, по мнению Роджера Эванса, другое. Решающим фактором является умение руководства правильно настроить коллектив на положительный результат, научить людей не бояться нового. Это не только благотворно сказывается на общей атмосфере, но и в конце концов просто выгодно.

   Ндавний опрос, проведённый на предприятии, показал, что 91 процент работников завода Llanelli считают проведённые курсы повышения квалификации необходимыми, и 95 процентов ответили, что в их обязанность входит участвовать в решении производственных проблем.

   Н заводе была также успешно применена производственная методика 5S (распределение, упорядочение, чистка, систематизация, поддержание). Уровень отходов предприятия снизился с 2,92 до одного процента, на 60 процентов сократился производственный травматизм, статистика прогулов понизилась с 6,2 до 3,6 процента, до 90 процентов снизился показатель брака. Проведённые программы бизнес–тренинга управленческого персонала «Шесть сигм» (Six Sigma) и метод кайдзен (kaizen) — концепция непрерывного улучшения — позволили предприятию сэкономить 500 000 евро.

   Поцесс реформирования завода Llanelli в результате привёл к общему обновлению производства и уходу от Schaeffler Group к другим клиентам. Конфедерация Британской промышленности (CBI) вручила компании Llanelli награду «Человеческий Капитал–2006» в номинации «Образование, мастерство и лидерство». Роджер Эванс признал, что процесс реформ был более долгим и тяжёлым, чем ожидалось. «Вначале мы думали, что это займёт три года, теперь понимаем, что перемены на предприятии никогда не кончатся, и мы должны постоянно обновлять бизнес». Совет Эванса всем, кто хочет выбрать подобный курс: «Главное — лидерство. Вы должны понимать, что не всем понравится то, что вы делаете. Это парадокс: с одной стороны, вы должны иметь сильную волю и решимость устранять любые преграды на своём пути для достижения поставленной цели, вплоть до отстранения от дела конкретных людей. С другой стороны, у вас должно быть достаточно человечности, чтобы хорошо обращаться с людьми».