Начало в № 70, 73.

   Увидеть явное

   — Много говорится о скрытых потерях. Как быть с трудноизмеримыми вещами, которые нельзя оценить в метрах, килограммах?

   — Дело не в том, что скрытые потери нельзя измерить. Главное — мы их не различаем, потому что за деревьями не видим леса. То же расстояние можно учитывать везде: в больнице — сколько пациент проходит, в банке — сколько движутся бумаги и документы, в производстве — движение детали. Это далеко не всегда так очевидно, как вы думаете. Например, я работал в Санкт–Петербурге с одной компанией. Я спросил их: сколько проходит конкретное изделие по вашей производственной линии? Мне ответили, что, наверное, 300–500 метров. Мы прошли, измерили весь путь изделия и обнаружили длину в три километра.

   Лди удивляются, потому что никогда на самом деле не измеряют эти вещи, как бы это ни было просто. Проблема в том, что потери скрыты, потому что никто не смотрит. Когда нам надо сделать 1000 деталей, сколько мы делаем? 1100 — с запасом. Но это перерасход, это потери. Потребитель хочет, чтобы погрешность при резке металла составляла 0,001, но мы сделаем 0,0005, чтобы превзойти желания заказчика, то есть мы усложняем и удорожаем процесс. Мы увеличиваем складские запасы — на всякий случай. Тем самым мы увеличиваем нагрузку на бюджет. Всё это расходы, которые не создают товару добавленной ценности в глазах потребителя, а значит — это потери. И измерять их нужно в рублях, даже если ни в чём другом измерить нельзя.

   Вт простой пример. Менеджер назначает совещание, на которое приходят десять человек. Если он начинает его с опозданием на 10 минут, мы теряем 100 человеко–минут — почти 2 часа рабочего времени. Если мы работаем так каждый день — 300 дней в году, то в год мы теряем 600 человеко–часов. Эти менеджеры, возможно, делали бы по 100 рублей в час для компании. Таким образом, мы получаем 60 тысяч рублей в год, выкинутых просто так. И это никто не считает.

   — Можете ли вы привести примеры наиболее интересных проектов, которые вы лично ведёте в России?

   — Я работаю с «ВСМПО–Ависма». Мы обучали специалистов внутри компании, сейчас они сами работают, и у них очень хорошо получается. С компанией «Русский алюминий» мы работали по ТРМ (Total production management). Там тоже пошло дело. В прошлом году АвтоВАЗ осознал, что теряет долю рынка, и там решили двигаться в нашем направлении. Я приезжал в Тольятти, и мы вместе с генеральным директором прямо в цехе сделали проект, который показал, что лин–¬технологии имеют смысл и могут применяться на ВАЗе. Сейчас мы работаем с центром «Оргпром», чтобы потом их тренеры и консультанты могли сами обучать менеджмент других компаний.

   — Можете привести конкретные результаты внедрения лин–¬технологий на российских предприятиях?

   — Русские уже работают так же, как весь мир, но до сих пор секретничают — этакий пережиток эпохи холодной войны и тотальной скрытности. Результаты есть, но компании не раскрывают цифры. Причём это именно российская особенность, на Западе компании с удовольствием рассказывают, что они делают и каких результатов добиваются, но в России пока не так. Все организации, с которыми я работал, подписывали со мной соглашение, что я не буду раскрывать цифры, так что извините. Одно могу сказать уверенно: лин–¬технологии — тот внутренний ресурс, который способен поднять российскую экономику и сделать её конкурентоспособной в мировом масштабе. Если оценить потенциал «бережливого производства» в России, то это сотни миллиардов рублей в год.

   Для стоматологов и автослесарей

   Вкомпании 3М поняли, что ради снижения издержек слишком жёстко зарегулировали инновационный процесс. Теперь главное направление стратегии — сделать бренд 3М максимально узнаваемым.

   Купнейшая американская технологическая корпорация 3M переживает непростые времена. Оборот и прибыль стабильно растут, но в рейтинге ведущих инновационных компаний по версии Boston Consulting Group 3M сместилась с первого места, которое занимала в 2004 году, на третье в 2006 году. А ведь она всегда заслуженно гордилась званием самой инновационной компании мира, у которой просто нет прямых конкурентов.

   П мнению генерального директора и председателя совета директоров 3M Джорджа Бакли, причина падения инновационности — жёсткое следование системе управления «Шесть Сигма», направленной на снижение издержек. Компания перешла на эту систему в 2003 году и благодаря масштабной реструктуризации превратилась из хаотично организованной структуры в корпорацию, работающую по единым принципам. Финансовые результаты внушали оптимизм: с 2001 по 2005 год прибыль выросла более чем в два раза, а норма прибыли — с 17 до 23 процентов.

   Сгодня же в 3M всё чаще говорят, что «Шесть Сигма» не панацея, и вынуждены искать новый путь развития. В качестве первого шага начата глобальная маркетинговая кампания, которая должна повысить узнаваемость бренда 3M и стимулировать продажи. Нет сомнений, что так же, как и «Шесть Сигма», маркетинг даст свои положительные результаты. Проблема, однако, что ни то ни другое напрямую не стимулирует инновационные процессы, которые и составляют основу бизнеса 3M.

   Передавили

   Дордж Бакли занял пост генерального директора 3M в декабре 2005 года. Он пришёл на смену Джиму Макнерни, который и был инициатором внедрения «Шесть Сигма». Впервые эта система была использована в американских компаниях Motorola и GE, а сегодня стала почти синонимом процесса снижения затрат. «Шесть Сигма» позволяет усилить контроль над качеством продукции и минимизировать число возможных дефектов на производстве.

   Взглавив компанию, Бакли решил ослабить контроль над инновационным процессом. В прошлом химик, он убеждён, что изобретение — это не строго организованный процесс, который можно загнать в жёсткие рамки. По его мнению, нельзя следовать принципам «Шесть Сигма», исключающим отклонения от нормы в работе компании и подспудно подавляющим креативность, и при этом распланировать график инноваций и подчинить их разработку строгим стандартам качества. Инновации и есть отклонение от стандарта, они всегда связаны с риском, а «Шесть Сигма», напротив, нацелена на его снижение.

   «Есть три типа инноваций: эволюционные, ассоциативные и революционные. Эволюционные развивают уже известные связи между известными материалами, составами и так далее. Ассоциативные выявляют новые связи между ними, а революционные открывают новые материалы или их функции. Компания 3M генерирует несколько сотен идей в течение нескольких месяцев. Как правило, 15 процентов из них ассоциативные, а 1–3 процента — революционные. «Шесть Сигма» может применяться для отбора революционных инноваций, но не для оценки всего инновационного процесса. Учёным для обсуждения своих проблем гораздо больше подходит язык инноваций, который разрабатывался десятилетиями и позволяет лучше систематизировать новые разработки», — рассказал «Эксперту» ведущий научный сотрудник 3M Эндрю Оудеркирк.

   Пэтому в последние годы для лабораторий был введён более свободный режим работы (на производстве стандарты «Шесть Сигма» по–прежнему соблюдаются). Главное — теперь практически не делается упор на предварительный отбор проектов по критерию их ожидаемой коммерческой востребованности. В частности, отменена такая процедура, как заполнение учёными–разработчиками анкет во время работы над новым инновационным проектом, включающим такие пункты, как оценка потенциального объёма нового рынка и возможных сложностей производства нового компонента. Подобные процедуры в рамках «Шесть Сигма» были введены в компании, чтобы сократить время разработки и тестирования новых товарных линеек и ускорить процесс превращения новых идей в готовый рыночный продукт. На первый взгляд «Шесть Сигма» действительно сделала процесс управления исследованиями более прозрачным и позволила региональным представительствам легче адаптировать продукцию к местным рынкам. Но практика показала, что технологизация инновационного процесса даёт обратный результат.

   З последние несколько лет в 3M не было запущено ни одной инновации, которая стала бы таким же хитом, как изоляционная лента Thinsulate или самоклеющиеся стикеры Post–it. Из–за чего, как недавно написал американский журнал Business Week, доля глобальных продаж, приходящаяся на изобретения последних пяти лет, снизилась с 1/3 до 1/4.

   Ставка на бренд

   В3М решили, что недостаточно активно занимаются маркетингом. Год назад была запущена новая глобальная маркетинговая кампания, призванная усилить позиционирование в целом бренда 3M. До сих пор ситуация во многих странах была такова, что потребители хорошо знали отдельные продукты — Scotch, Post–it, Thinsulate, — но не соотносили их с брендом 3M. С другой стороны, в разных отраслях корпорацию знают как производителя определённого вида продукта. Скажем, стоматологам известно, что 3M — это пломбировочные материалы, а автослесарям — что это материалы для кузовного ремонта. Но и стоматологи, и автослесари не подозревают, что компания активна и в других областях.

   «Инвестиции в бренд 3M направлены на то, чтобы донести до покупателя идею о том, что продукция компании встречается почти во всех областях жизнедеятельности — от домашнего хозяйства до промышленности. Мы начали с анализа. Посмотрели по всем странам, где продаётся наша продукция, на какой стадии узнаваемости находится бренд 3M. Где–то оказалось, что потребители визуально знакомы с брендом, но не знают, что он обозначает. Как только нам удастся связать бренд и продукцию, капитализация компании повысится. Очень важно, как именно мы доносим до рынка информацию о бренде: рекламная продукция, узнаваемость стиля. Суть в том, что стиль и логотипы продуктов во всех наших шести подразделениях должны соотноситься друг с другом. До сих пор рекламные образы сильно различались», — пояснила «Эксперту» директор по корпоративному маркетингу «3M–Россия» Ирина Кравец.

   Дугая проблема в области маркетинга — так называемые дженерик–бренды, к которым относится Scotch. «Из–за крайне высокой популярности этих клейких лент — первого продукта на рынке в своём классе — покупатели, а часто и продавцы привыкли все такие ленты называть скотчем, не делая различия между товарами 3M и других компаний. При этом привязки Scotch к бренду 3M в некоторых странах не было. Так получилось из–за того, что корпорация долгое время фокусировалась на продукте, упуская из внимания зонтичный бренд 3M. Поэтому теперь, в рамках глобальной маркетинговой программы, корпорация позиционирует продукты Scotch как единственные имеющие право так называться», — подчёркивает директор по корпоративному маркетингу и связям с общественностью 3M Дон Макгинлей.

   Уиление бренда 3M, несомненно, пойдёт корпорации на пользу, так же как внедрение «Шесть Сигма» в целом повысило эффективность её бизнес–процессов. Таким образом компания способна нарастить долю рынка и капитализацию. Однако для будущего такой высокотехнологичной корпорации, как 3М, гораздо более важный вопрос — стимулирование инновационного процесса. И в этой области пока ничего не предпринимается.