Пеодолев первоначальное недоверие, провайдеры «бережливого производства» столкнулись в России с новой проблемой — отсутствием персонала, способного воспринять и внедрить эффективные и полезные инструменты кайдзен. Причём главные противники нововведений, как это ни странно — топ–менеджеры, которые кровно заинтересованы в повышении эффективности бизнеса.

   Поблема отсутствия грамотных специалистов, способных применять технологии «бережливого производства», прозвучала на Втором всероссийском лин–форуме в Екатеринбурге, который прошёл в начале июня под эгидой местного центра «Оргпром». Первой эту тему подняла Валентина Сизикова, советник председателя правления по производственной системе «Группы ГАЗ». «Сегодня в России нет, пожалуй, ни одной компании, которая не согласилась бы с тем, что «бережливое производство» — вещь полезная и нужная. Но теперь мы сталкиваемся с другой проблемой — в отечественном менеджменте просто катастрофически не хватает людей, которые бы понимали и активно внедряли лин–технологии на практике», — заявила госпожа Сизикова.

   Сэкспертом из «Группы ГАЗ» соглашаются и другие специалисты по «бережливому производству». Ещё одна проблема заключается в самой технологии японской модели менеджмента: чтобы кайдзен заработал, необходимо выстроить качественно новую систему менеджмента на предприятии и включить в неё всех сотрудников — от генерального директора до уборщицы.

   Первые шаги

   Ели до 2002 года мало кто слышал о японских теориях менеджмента, то в последние годы на кайдзен и lean production просто лавинообразный спрос, говорит директор екатеринбургского цент-ра «Оргпром» Алексей Баранов. Сейчас, по его словам, консультанты и тренеры «Оргпрома» расписаны до конца года. Крупные компании не только автомобильного сектора, но и металлургии, химической, лёгкой промышленности стремятся провести «лин–¬аудит» и создают проектные группы по освоению «бережливого производства». Среди предприятий, внедряющих технологии кайдзен — «Группа ГАЗ», «Русал», КамАЗ, «ВСМПО–Ависма», «Северсталь¬Авто», «Уралмаш», РЖД, Росэнергоатом, «Сибур — Русские шины» и так далее.

   Уе на первых этапах внедрения современных технологий управления производством компании получают реальные результаты, выражающиеся в повышении рентабельности, сокращении затрат, снижении себестоимости продукции. Причём речь идёт не только о конвейерном производстве промышленных изделий. Например, Каменск–Уральский металлургический завод начал с оптимизации работы собственной поликлиники. Весь персонал предприятия (четыре тысячи человек) должен регулярно проходить медицинский осмотр, что регламентируется федеральным законом. Нехватка оборудования и неэффективное использование диагностического комплекса приводили к тому, что работники тратили очень много времени на прохождение всех необходимых процедур, а компания упускала существенную прибыль. Внедрение лин–¬технологий позволило в 14 раз(!) сократить цикл прохождения профосмотра. В результате резко возросла эффективность работы компании, а сама поликлиника заключила договоры с 21 предприятием и в освободившееся время зарабатывает деньги, превратившись, таким образом, для завода из обременительной «социалки» в источник дохода. Сейчас, по словам Евгения Щепетова, заместителя генерального директора компании по реинжинирингу бизнес–процессов, работа по дальнейшему внедрению систем современного менеджмента идёт во всех подразделениях предприятия. В цехе испарителей за два года были получены ощутимые результаты: время выполнения заказа сокращено в 28 раз, брак снижен в 10 раз, удельный расход электроэнергии уменьшен на 30 процентов.

   Дчернее предприятие КамАЗа — ОАО «КамАЗ–Дизель» — запустило программу построения новой производственной системы в августе 2005 года. Как рассказал инженер отдела сертификации компании Иван Цветков, в работе участ-вует 20 подразделений. В качестве примера конкретных результатов он привёл сокращение времени переналадки станков в среднем с 4–6 часов до 30–60 минут. Активная денежная и нематериальная мотивация персонала привела к тому, что только за четыре месяца 2007 года было подано 211 предложений по улучшению производственного процесса и 139 рационализаторских идей. В этом и состоит суть кайдзен — каждый сотрудник пытается сделать работу всего предприятия более эффективной. А в корпусе комплектации и отгрузки запасных частей самого КамАЗа, по словам руководителя его аналитической службы Бориса Морозова, внедрение лин–технологий дало свыше200 млн. рублей прямой экономии.