Кменск–Уральский металлургический завод вошёл в активную фазу процесса реструктуризации

   Ввод непрофильных активов продиктован несоответствием интегрированной производственно–технологической структуры предприятия, заложенной в советское время, требованиям рынка и современной организации производства, смещением акцентов в управлении предприятием от «выживания» к стабильному функционированию и развитию.

   Сожная и динамичная экономическая ситуация, новое видение бизнес–стратегии развития и новых проблем, необходимость поддерживать свою конкурентоспособность — всё это потребовало коренной реструктуризации деятельности предприятия.

   Воснову «Программы реструктуризации завода» положена модель «От основного бизнеса». По этой модели, ресурсы завода сосредоточиваются на решении задач основного бизнеса. В качестве основного — для ОАО «КУМЗ» — является производство проката (плиты, листы, лента), экструзии (прутки, профили, трубы, панели) и слитков.

   Ивестиционные ресурсы концентрируются на нескольких наиболее перспективных сегментах. Это касается, в первую очередь, прокатного и литейного производства: организация полного технологического цикла производства алюминиевых плит, строительство современных плавильно–литейных агрегатов, работа которых позволит повысить качество получаемых сплавов.

   Оновременно, по этой модели, вспомогательные и непрофильные подразделения выводятся за рамки завода. На их основе созда-ются самостоятельные бизнесы, которые максимально капитализируются.

   Врамках «Программы реструктуризации» предполагается, в частности, выделить за два года в самостоятельные бизнесы 12 сервисных цехов (около 1500 человек). Цель — создание вокруг ОАО «КУМЗ» «кольца» сервисных, юридически самостоятельных предприятий. В соответствии с предложенной схемой вывода сервисные цеха сразу же оказываются в действующем правовом поле, в реальной рыночной среде, где начинают конкурировать с уже имеющимися предприятиями на региональном рынке услуг. А завод получает возможность альтернативного выбора поставщика услуги или продукта. Первое время (1–2 года) основным заказчиком у выделенных подразделений будет ОАО «КУМЗ», а далее — на договорной конкурсной основе.

   Оновными критериями вывода сервисных цехов в самостоятельный бизнес являются:

   • рыночная направленность;

   • снижение затрат по услуге для завода в заданном периоде времени;

   • повышение качества получаемых услуг.

   Пдготовка к выводу сервисных подразделений завода продолжалась более года. Особенностью этой работы на заводе было то, что центр тяжести в подготовке к выводу был перенесён из функциональных подразделений завода (как это делалось на многих российских предприятиях, причём под вывод сервисных подразделений на некоторых заводах создавались совершенно новые структуры численностью до 50 человек) непосредственно в выводимые сервисные подразделения. Логика этого достаточно проста: «кто будет руководить будущим бизнесом, тот и должен его готовить». Руководство сервисных подразделений самостоятельно разрабатывало бизнес–планы будущего предприятия и требуемые при этом документы (договоры, прайс–листы, производственные планы, и т. п.). С руководителями сервисных подразделений проведено обучение и выданы сертификаты по основам предпринимательства.

   Сециальное подразделение завода (3 человека) разрабатывает методические материалы, в т. ч. по написанию бизнес–планов, проводит консультации руководителей и специалистов сервисных подразделений, координирует работы по проекту вывода сервисных подразделений, проводит составление общего план–графика, расчёт эффективности по заводу, согласование работ с функциональными подразделениями, осуществляет подготовку документов для генерального директора завода и совета директоров ОАО «КУМЗ».

   С2005–го года начата процедура вывода сервисных подразделений завода в юридически самостоятельные предприятия. Уже выведены цех связи, цех изготовления запчастей и нестандартного оборудования, цех ремонта, строительства и благоустройства. При выводе цеха ремонта, строительства и благоустройства освоена новая для предприятия деятельность — клининг.

   Седует отметить три ключевых элемента вывода этих сервисных подразделений:

   • они выведены в независимые юридически самостоятельные предприятия, созданные менеджментом сервисного подразделения;

   • они выводились по трёхходовой схеме: регистрация независимого предприятия до сокращения сервисного подразделения;

   • заключение договоров на поставку/обслуживание с независимым предприятием + передача оговорённых (гарантированных) объёмов работ (в пределах 70 процентов от объёмов, выполняемых сервисным подразделением). Остальные объёмы работ выставляются на тендер;

   • перевод в независимое предприятие только людей (основные средства остаются на базовом предприятии и используются на основании договоров аренды);

   • центр тяжести в подготовке к выводу перенесён из функциональных подразделений завода непосредственно в выводимые сервисные структуры.

   Воктябре 2005 в обслуживание специализированной компании передаются энергоцеха завода.

   Отальные сервисы завода в 2006 году выведены в дочерние предприятия. Это цех деревообработки, цеха капитальных ремонтов и реконструкций, инструментальный, комбинат питания, поликлиника, санаторий–профилакторий, цех вторичных сплавов, автотранспортный цех.

   П результатам реализации программы реструктуризации ОАО «КУМЗ» планируется:

   • отделить сервисную (обеспечивающую) деятельность от основного бизнеса;

   • приблизить структуру персонала на заводе к общеевропейским нормам для заводов, занимающихся глубокой переработкой алюминиевых сплавов;

   • изменить мотивацию работников, повысить их активность и заинтересованность в результатах труда;

   • повысить управляемость предприятием за счёт сокращения количества подразделений и, соответственно, более чёткого разграничения зон полномочий и ответственности;

   • повысить прозрачность бизнес–процессов завода в целом.

   Пи этом увеличится выработка продукции по заводу на одного работающего в два раза и по этому показателю завод приблизится к нормам выработки европейских заводов; повысится качество сервисных услуг за счёт перехода от системы «зачёта» работ внутреннему подразделению на систему приёмки работ по договорам на основе качества выполненных работ; завод обеспечит себе возможность рассмотрения рыночных альтернатив и поиска контрагентов по сервисным услугам по критерию «цена/качество» (конкурсная основа).

   Праллельно с этим на заводе разворачивается работа по сокращению всех видов издержек без осуществления серьёзных капиталовложений в техническую модернизацию производства, за счёт постоянного поиска внутренних организационных резервов энергосбережения, экономии сырья и материалов, экономии затрат живого труда. Развернута подготовка большой группы работников завода в двух проектах — «Бережливое производство» и «Кайдзен». Эта подготовка включает в себя и производственные ознакомительно–обучающие экскурсии на предприятия, как в России, так и за рубежом, которые успешно реализуют у себя «бережливое производство». Обкатка технологий и принципов «бережливого производства» и «кайдзен» начата в нескольких цехах, получены первые положительные результаты, выявлены недостатки, которые будут устранены при реализации названных программ в остальных цехах завода.

   Н заводе начата подготовка к реформированию процессов технической эксплуатации оборудования, материально–технического обеспечения. Прорабатывается внедрение проектной формы работы для решения межфункциональных задач.

   П инициативе генерального директора, для стимулирования проводимых на заводе реформ, развернута масштабная подготовка работников в рамках программы «Лидерство как система. Школа лидерства». В отличие от подготовки «штучных» лидеров, разрабатываемых за рубежом, на заводе взят курс, во–первых, на подготовку лидеров, нацеленных на результат, во–вторых — на реализацию ценностей и принципов лидерства на ВСЕХ уровнях завода — от рабочего до первых руководителей.

   Вё вышесказанное обусловлено тем, что быть по–настоящему конкурентоспособным может лишь предприятие с наивысшей эффективностью производства, с работниками, способными решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи: повышать качество продукции и снижать издержи производства и реализации.

   ВРоссии у Каменск–Уральского металлургического завода хорошие шансы стать законодателем моды по эффективному ведению бизнеса, по реструктуризации бизнеса, по эффективности производства, по изменению ментальности персонала.