М сформулировали миссию компании. Вы уже начали привыкать к этим словам.

   Быть ведущим предприятием в России по производству высококачественных кварцевых продуктов.

   Быть надёжным поставщиком наших клиентов, всегда соответствовать их растущим требованиям.

   Быть центром холдинга Сибелко в России, полигоном для отработки качественных тиражируемых решений.

   Н между словесной миссией и реальной работой огромная дистанция, целая пропасть. Отчасти она должна быть заполнена неким более подробным виденьем будущего, планом достижения поставленных целей. Но я сейчас не об этом. Миссия компании и виденbе, как ни странно, являются вещами вторичными и поверхностными (поскольку это важное не лежит на поверхности). Они не более чем этикетка на баночке, в которой лежит то, о чём мы будем говорить дальше. Но, как известно, на баночку с определённым содержимым можно приклеить любую красивую этикетку. Важно уяснить следующее: содержимое «баночки» от этого, как правило, не изменится. Хотя я не исключаю того факта, что мысли определённым образом влияют на наше поведение, но только тогда, когда входят в резонанс с нашей сущностью, когда затрагивают жизненно важное.

   Ккие мы? Это определяется не словесной миссией и виденьем, а тем, что у нас внутри, что мы хотим, к чему стремимся, о чём думаем и мечтаем. Можно придумывать всевозможные красивые концепции (бумага всё стерпит), изображать планы и стратегии, делать экономические расчёты и обоснования. Можно собирать людей и рассказывать им про всё это в свободное от текущей работы время. И некоторые люди (самые способные «зубрилки» и желающие угодить начальству) запомнят всё это, смогут даже воспроизвести («на пятёрку»), если потребуется. Но зададимся главным вопросом: кому и зачем это нужно?

   Н этот вопрос из уст может вылететь незамысловатый ответ: «Это нужно компании!» Хорошо. Но прежде чем читать дальше, задумайтесь, что это за существо такое — компания. Очевидно, что юридическое лицо ОАО «РГОК» мыслить и хотеть не может. Мыслить и хотеть могут только люди. Значит, когда кто–то произносит фразу «это нужно компании», он подразумевает конкретных людей, их личные интересы и цели. Если у вас другое мнение, можем обсудить этот вопрос более тщательно.

   Дйствительно, цели компании (если к ним относятся серьёзно, а не как к формальным лозунгам) не более чем блёклая тень от личных целей высокопоставленных сотрудников, топ–менеджеров или акционеров (и вы включены в этот список). Возможно, уже тут у вас появится вопрос в форме несогласия — «как это так, какая ещё тень, всё очень чётко написано». Но давайте посмотрим правде в глаза. Люди обычно не обмениваются друг с другом правдивой информацией о своих личных целях, глубинных интересах и мотивах своего поведения. Но когда кто–то настаивает на определённой формулировке целей компании или путей её достижения, он чётко увязывает это со своими личными (скрытыми от других и возможно не до конца осознаваемыми им самим) целями, ценностями, потребностями или принципами. Суть дела не в словах. Как бы мы не называли внутренний мир человека, именно он определяет его внешнее поведение, в том числе, что и как человек делает на работе.

   Цли компании, если они хорошо продуманы и приняты большинством участников, это не более чем вершина айсберга, в основе которого лежат скрытые от обзора других людей личные цели этих участников. Всем видна лишь эта небольшая вершина айсберга и каждый знает про свои собственные интересы, но может лишь догадываться об истинных целях и мотивах других участников. В какой–то степени, люди сотрудничают друг с другом «на ощупь», полагаясь на свои догадки и предположения. А в словесные формулировки целей компании каждый вкладывает свой собственный смысл, свою проекцию.

   Дмаю, что я не открыл большинству из вас ничего нового, лишь повторил то, что всегда было известно. Просто это знание «пылилось на полках» в глубинах подсознания, оно было не востребовано в практической работе с людьми, с коллегами и подчинёнными, при выстраивании стратегий и систем мотивации. Если это так, вы должны согласиться с тем, что действительно у каждого человека есть свои личные цели и поведение человека (разумного) на работе, все его действия направлены исключительно на достижение ЕГО личных целей, а не целей компании. Но если цели компании хорошо согласованы с личными целями сотрудников, то при достижении личных целей автоматически достигаются цели компании. Всё просто в теории, и очень сложно на практике. Почему?

   А потому что мы постоянно делаем одну и ту же фундаментальную ошибку. Мы не интересуемся целями отдельно взятого человека. А если и интересуемся, то только формально, для галочки. Мы считаем (это вошло в привычку), что есть руководство, которое должно определять курс, а есть исполнители, которые должны делать то, что им говорят. И они делают. Но что из этого получается, мы все знаем и видим каждый день. И это ответ на вопрос — «почему мы так живём?»

   Тт я снова повторюсь: поведение человека на работе направлено исключительно на достижение его личных целей, а не целей руководства. Исполнитель может имитировать «бурную деятельность» в интересах начальства (как бы в «интересах компании»), но, по сути, он просто обходит воздвигаемые перед ним препятствия, пробираясь через бюрократические и прочие барьеры к своим личным целям. Человек стремиться быть «рациональным», он старается не делать ничего лишнего. Он делает только то, что нужно для достижения его личных целей и то, что нужно для устранения препятствий на пути к своим целям. Если нужно кому–то угодить, он угождает, если нужно создать видимость бурной деятельности, он это сделает.

   Кгда личные цели исполнителя и цели начальства сильно не совпадают, мы видим поразительно неэффективную «работу». Человек постоянно жалуется, говорит о проблемах, о нехватке чего–то. Иногда мы замечаем, что он часто курит, проводит время в разговорах, не торопится делать порученную работу или даже ворует. Начальство (если заметит такое поведение подчинённого) возмущается и не редко наказывает такого человека. И что? Этим мы никак не заставим его отказаться от его личных целей. В лучшем случае, он сменит маску, изменит тактику игры с начальством. Слепому покажется, что «человек изменился, стал послушным, исполнительным». Но вы видите лишь то, что создаёт человек на поверхности. Не заблуждайтесь на счёт его внутреннего мира, который и определяет реальное поведение человека.

   Ели человек почувствует, что на пути к достижению его личных целей становится слишком много препятствий и трудностей, он просто уходит. Это к вопросу о текучести кадров или о потере ценных специалистов.

   Н понимая этого фундаментального принципа, руководство отдельных компаний обкладывает исполнителей (этих «винтиков» и «шестерёнок») многочисленными начальниками, контролёрами, надзирателями (возле каждого работника должен быть «мент»), переусложнёнными инструкциями и регламентами, заставляет делать никому не нужные отчёты (тратится время и энергия тех, кто делает эти отчёты, и тех, кто их «читает»). Но этот прессинг и контроль не помогают, они не работают. Исполнитель просто приспосабливается к новой обстановке, «выскальзывает», имитирует «хорошую работу», занимается показухой.

   Врезультате, растёт иерархическая «руководящая» надстройка (пирамида, состоящая из людей, которые не создают никакой ценности для клиентов компании), а вместе с ней и затраты на «управление» (беру в кавычки, потому что разве можно это назвать настоящим управлением).

   Н ведь эти начальники–контролёры тоже имеют свои личные цели. А что получится, когда их личные цели не совпадают с целями компании? Вы без труда догадаетесь. Работа компании с КПД старого паровоза. И бессмысленно смотреть на отчёты о прибылях и убытках, не понимая причин глобальной неэффективности. Там, в этих отчётах с цифрами, мы не увидим, до какой степени указания начальников не соответствуют личным целям исполнителей. Вот пример проявления принципа Деминга «98/2». Не виноваты люди (исполнители) в том, что их поставили в такие безумные условия: выполнять роль шестерёнок в неэффективном механизме. Но люди привыкли и их привычки, управляя их мышлением, борются за выживание. Отсюда агрессия, враждебность, закрытость, недоверие.

   А что получают руководители, которые заставили исполнителей делать работу в «интересах компании», другими словами, в своих личных интересах? Они тоже не достигают своих личных целей. Они ругают «ленивый» и «бездарный» персонал. Видя неутешительные результаты, они, по сути, смотрят на своё отражение в зеркале, но не узнают себя. Что нужно, так это убавить уровень своей важности, гордыни, своей мыслимой значимости, то есть «выпустить пар». Сразу станет легче. И в этих новых условиях, с чистого листа, нужно по–новому посмотреть на мир и людей, свежим незашоренным взглядом. Как вам это?

   Иак, если мы собрались плыть по течению (не осознавая цели и смысла), мимо высоких вершин, быть в толпе безликих и убогих (как в Заратустре у Ницше, «на толкучке»), нам всё равно с кем идти, всё равно, кто тащит нашу повозку. Работа не хитрая, простая, кадры можно менять хоть каждый день, квалификация особо не требуется. Обучать не обязательно. Внизу у подножья горы народу безработного много.

   Н если мы хотим подниматься вверх, двигаться к высоким целям, то для подъёма на вершину мы вынуждены отбирать и обучать людей более тщательно. И отбирать не только по профессиональным признакам. А чем выше вершина, тем меньше людей, способных оказать содействие. У каждого человека свой предел высоты.

   Пи подъёме на вершину мы сильно зависим друг от друга. Мы не можем пойти на вершину с «винтиками» и «шестерёнками», которым всё безразлично. Мы хотим пойти туда с друзьями, которым доверяем. И пойдут только те, кто сам этого хочет, кого вершина манит. Кто пойдёт по приказу, не ждите хорошего от него. Он может подвести вас в любой самый неудобный для вас момент. Есть повод для дискуссии? Говоря о проблеме качества нашей продукции, мы говорим о программе выживания, о программе минимум. Если это и вершина, то очень не высокая. Те, кто хочет высоты, не будут ярыми приверженцами этой программы. Они захотят узнать — что дальше, какая цель за этой целью.

   Кк вы считаете, должна ли быть программа максимум? Должна ли быть некая сверхзадача, бросающая вызов сознанию людей, захватывающая дух, пробуждающая и зажигающая? Конечно это не для всех и не каждому по нутру. Ну, так на покорение пиков слабаков не берут. И мы должны сделать принципиальный выбор: каков уровень высоты нам по силам.

   Нм следует признать, что многие из нас, по сути, пребывают в состоянии «летаргического сна». Это потеря интереса к жизни, катастрофическое снижение уровня доверия к окружающим, неверие в свои силы и возможности. Мы смирились с существующим положением дел и опустили нашу энергетику на минимум. Это и есть сон. Кто не согласен, обязательно обсудим.

   А теперь ещё раз посмотрите миссию нашей компании. Мы должны быть ведущими в России, должны быть центром холдинга, должны всегда соответствовать. Разве это похоже на ходьбу по ровной дороге с толпой случайных спящих прохожих? Разве для этого восхождения не нужна настоящая Команда (с большой буквы)? А ведь мы этим и занимаемся сейчас — создаём Команду.

   Н а если мы решились сделать то, что никто другой раньше не делал. Стоп! Или вы хотите непременно пойти по чьим–то следам? Но ведь это просто следы, а не истина. Кто–то решился пройти первым, у него получилось, он оставил следы («наследил»). А мы за ним? Но может это совсем не наш путь? А что мы хотим сами? Не абстрактная компания, а каждый из нас ЧТО ХОЧЕТ? Какая же это тяжёлая работа, узнавать чего хотят люди. С механизмами–то проще работать — включил, и поехали. Но и механизму нужны, как минимум, двигатели и уход.

   А кто наши люди, какими мы их хотим видеть? Мы хотим, чтобы они были безликими «шестерёнками», или мы хотим, чтобы они были умными «движками», чтобы наша бизнес–машина имела много «лошадиных сил» и набирала скорость до ста километров за пять секунд. Конечно, не лошадиные силы нам нужны, а человеческие, осознанные. Людей нужно не «строить» в шеренгу, а включать! Что такое вовлечение? Это не просто разъяснения и озадачивание, контроль и поощрение. Это соединение истинных личных целей сотрудников с целями компании (целями владельцев и руководства). Если точнее, это построение целей компании на основе личных целей сотрудников. Вовлечение — это не массовое производство. Это единичное производство на заказ. Это индивидуальная работа с каждым человеком. Почему?

   Чловек, долгое время пребывающий в едком или даже ядовитом растворе недоверия и скрытой вражды, держит глухую оборону. Он никого не пускает к себе (в свой внутренний мир) просто так. Никому не верит. По большому счёту, он уже ничего не хочет, потому что потерял веру в себя, в свои возможности. Он закрыт на пять замков изнутри и погружён в глубокий сон. В лучшем случае, он мечтает, грезит, но не действует. Нет, нет, конечно, он «работает», но как механическая «шестёренка», которую крутит кто–то другой. Иногда он просыпается, но, видя, что мир не изменился или изменился к худшему, он снова засыпает, чтобы видеть сны, а не реальность. Что делать?

   М должны растормошить каждого человека, пробудить его, встретить его искренними улыбками. Он должен увидеть, что его окружают друзья, а не начальники, рассматривающие его как временный ресурс. Друзья в нём видят человека, партнёра, а не исполнителя. Мы должны спросить его, что он хочет от жизни. А если он скажет, что уже ничего не хочет, то это только потому, что он нам ещё не верит. Или не верит в себя. Не спешите ставить на нём крест. Его нужно «откачивать». Понимаю, что вам приходит на ум. Это же совсем другая работа с людьми. Это не командовать и контролировать. А вдруг он совсем перестанет работать? Может и такое быть после всего пережитого. Но это временный сбой. Вы должны быть терпеливы и настойчивы.

   Ели человек поверит в свои силы, увидит новые возможности, если ему дадут возможность двигаться к СВОЕЙ цели, он будет работать как «заводной». Вы его просто не узнаете. И не нужно возле него держать кучу контролёров и начальников. Эти люди должны будут просто сменить свою специализацию. Они должны стать лидерами. О лидерах пока не буду говорить. Это отдельная тема.

   Тперь о земном и возвышенном. На земле мы видим наш карьер с ограниченными запасами сырья, две фабрики с ограниченной производительностью, наш персонал, от которого мы не ждём подвигов. Куда идти? Где та великая цель, ради которой захочется вкалывать от души? Это должно быть нечто такое, сравнимое с пилотируемым полётом на Луну (посмотрите ещё раз на нашу миссию). Или мы скажем сразу «нет, это не для нас убогих, нам — что–нибудь попроще». А ведь мы сами себя ограничиваем и запираем. Карьер и две фабрики как ограничение существуют, прежде всего, в наших мыслях, в нашей картине мира. Эти созданные нами самими «стены» мешают нам увидеть новые возможности.

   Н помните и другое, самое главное это то, что происходит с нами ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС (в настоящем). А потому переход в желаемое будущее лежит через наведение порядка в настоящем (в нашем карьере, на наших фабриках, в наших взаимоотношениях и так далее).

   Иак, мы должны представить, что, в принципе, возможно всё. Просто для этого нужно будет делать вещи, которые мы никогда не делали раньше. А если мы будем делать только то, что делали всегда и так, как всегда делали, мы и получать будем как всегда, мы навсегда останемся тут, в этом замкнутом круге. И это будет наш выбор. Будем крутиться как белка в колесе в этой текучке, ругаться, спорить. И при этом оставаться на месте, завидуя тем, кто добивается выдающихся успехов. Мы сами выбираем свою судьбу. Мы сами решаем, какими нам быть, с кем и куда идти.

   Яне хочу сейчас давать никакой идеи по программе максимум. Это опять может сковать ваше мышление, воображение. Я хочу, чтобы вы разрушили (растворили) свои внутренние барьеры и увидели необъятные просторы новых возможностей, позволили себе иметь больше. А далее можно думать, куда нам идти вместе, чтобы каждый двигался, так или иначе, к СВОЕЙ цели. Потому что мы всегда движемся только туда, к своей цели. Вопрос лишь в том, создаём ли мы друг другу препятствия на этом пути или вместе расчищаем дорогу, помогая друг другу добиваться его собственной цели. Это и есть настоящая синергия, сотрудничество.

   А теперь подумайте ещё раз. Что вы лично хотите и зачем вам это нужно? Насколько хорошо вы знаете окружающих вас людей, и к чему они стремятся? Готовы ли вы сотрудничать с этими людьми, доверять им, быть с ними открытыми и договариваться с ними о более эффективной совместной работе, способствующей движению к поставленным целям? Готовы ли вы начать изменения к лучшему с себя? Ответы на эти вопросы не должны ограничиваться словами. Большее значение будут иметь ваши новые мысли, ваши поступки, ваши действия, ваше обновляющееся поведение.

   руководитель проекта «Бережливое предприятие» ОАО Раменский ГОК (Москва).