Эоха корпоративных войн, сотрясавших страну в девяностые годы прошлого века, ушла в прошлое, и теперь, победив конкурентов, 38–летний Олег Владимирович Дерипаска создаёт крупнейшую алюминиевую компанию мира, в которой станет крупнейшим акционером. В интервью «Ведомостям» владелец холдинга «Базовый элемент», которому кроме «Русала» принадлежат такие компании, как «ГАЗ» и «Ингосстрах», рассказал, как ему удаётся управлять этой гигантской бизнес–империей.

   — «Группа ГАЗ» в прошлом году заключила две крупные сделки — купила оборудование завода у «DaimlerChrysler» и лицензии на выпуск двух моделей, а также завод LDV в Бирмингеме. Решение об этом принимали вы или ваши менеджеры?

   — Компании живут своей жизнью. Просто невозможно вмешиваться во все процессы. У «Группы ГАЗ» есть свой совет директоров. Он одобрил эти сделки.

   — Получается, вы во всём разбираетесь, но ничего не решаете...

   — Нарешать–то можно, а кто будет делать? Я же не генеральный директор «Русала», «Группы ГАЗ», я даже не являюсь представителем их акционеров. Их представляет «Базэл» — гендиректор Гульжан Молдажанова и остальные талантливые люди, которые знают, где сколько зарабатывается и как. У каждого своя роль. Решения с игнорированием корпоративных процедур могут быть чреваты ошибками.

   — Но собственное мнение по поводу сделок «Группы ГАЗ» у вас же всё равно есть?

   — Эти сделки очень позитивны для ГАЗа. У компании нет инженерного центра — он создаётся уже полтора года, но всего на это уйдёт семь лет. А ГАЗу нужен продукт уже сегодня. Тот, что может прийти на смену «Газели–2». Отсюда эти сделки. Одновременно ГАЗ отстраивает производственную систему, вводит lean manufacturing. Ещё одна проблема в том, что мы исторически не чувствуем и не понимаем клиентов.

   — Что значит «понимать клиента»?

   — Например, когда начинается заготовительное производство, идёт первая штамповка, опустился пресс — на ней стоит номер. Этот номер должен соответствовать номеру заказа клиента. Этот номер тянет за собой все последующие технологические операции, которые к тому же должны быть синхронизированы, чтобы избежать потерь и сверхнормативных остатков. Иначе в автомобильной отрасли невозможно.

   — Уже несколько лет по рынку ходят слухи, что вы не прочь купить «АвтоВАЗ».

   — Меня никогда не интересовал «АвтоВАЗ». Чтобы заниматься пассажирским автомобилестроением в России, надо чувствовать большой интерес к нему. Мы столкнулись с этим на заводах «Группы ГАЗ». Это слишком сложное производство, и чтобы догнать иностранцев, нужно много усилий. У «АвтоВАЗа» проблема ещё сложнее, потому что он делает пассажирские автомобили, а мы больше на коммерческий автотранспорт ориентированы.

   — Объединить «АвтоВАЗ» и «ГАЗ» вам всё же предлагали или нет?

   — Это невозможно. Очень компании разные, у них разные клиенты. С таким же успехом ГАЗ можно с заводом им. Хруничева объединить (производитель ракетно–космической техники. — «Ведомости»).

   — Из того, что делает «Группа ГАЗ», вы чем–то гордитесь?

   — Вся её продукция находит спрос. Семь лет назад было 22 убитых предприятия — с дезорганизованным менеджментом, с персоналом, который не знал, что с ним будет завтра. В прошлом году у «Группы ГАЗ» продажи составили более 100 млрд. руб. А в 2000 году я был уверен, что автопром в России закончился, что у него нет потенциала. Но даже сейчас при большом желании в нашей стране совместно можно создать «народный автомобиль» с заводской ценой ниже $8000.

   — Вы сами же говорите, что у «ГАЗа» нет продукта...

   — Если говорить о лёгких коммерческих автомобилях, то продукт у нас есть. Это Maxus (модель LDV), который через два года будет локализован здесь. Для этого мы и создаём Объединённый инженерный центр. Ведь локализация — это тоже цепь технологических инженерных решений. Кроме новых продуктов — лёгких коммерческих грузовиков, автобусов, тяжёлых грузовиков и так далее, нам нужно ускорить дизелизацию коммерческого транспорта. У нас она в коммерческих автомобилях сейчас шесть процентов, а должна быть — 90. Тяжёлый дизель у нас уже есть — уникальный продукт, который мы вместе с австрийской AVL разработали. Сейчас готовим программу по лёгким дизельным двигателям.

   — Почему «Северсталь–Авто» или тот же «Автотор» делают ставку на сборку иномарок, а вы — на разработку собственного продукта и всё ещё держитесь за идею «русской машины»?

   — Проблема создания national car лежит не в плоскости автомобилестроения. Проблема в том, что у страны нет общего дела, в том числе на уровне управления регионами. Не существует того, что в шестидесятые годы на Западе называлось техноструктурами. От этого даже «Русалу» тяжело развиваться. Ведь для развития нужно отталкиваться от того, что будет неизменным долгое время, хотя бы 50–70 лет. У нас в стране такого нет. Например, в любой момент можно ожидать перемен в промышленной политике. Когда у страны нет общего дела, руководителям компаний — как больших, так и маленьких — очень тяжело: оттолкнуться не от чего.

   В говорите, что мы делать хорошие машины не можем. Возьмём, к примеру, стальной лист — у нас на рынке нет продукта необходимого качества. Наши линии окраски позволяют дать семилетнюю гарантию на кузов, но металл гниёт изнутри. Иностранные сборочные предприятия, пришедшие в Россию, штамповку везут из Европы. Наверное, это была одна из причин, почему владелец «Северстали» Алексей Мордашов пытался купить Arcelor. Ему надо было как–то через это технологическое отставание перепрыгнуть. Но в целом для металлургов, того же владельца НЛМК Владимира Лисина, автомобильный лист — не приоритетный продукт. И «Группа ГАЗ» для него — не клиент. Хотя и «Северсталь», и НЛМК, и совладелец «Металлоинвеста» Алишер Усманов думают о том, чтобы наладить производство такого листа, какой нам нужен. Я думаю, Усманов решится построить такой завод быстрее всех.

   — Вы сами не хотите начать создавать это общее дело? Или, может, вы считаете, что это должна сделать власть?

   — Общее дело либо есть, либо нет. Если есть желание привести всё в порядок, оно должно быть у всех. И власть здесь ни при чём. В Японии, Корее и Германии общее дело возникло, потому что людям хотелось всё привести в порядок. В том же автомобильном производстве всё надо менять, начиная с автокомпонентов. Это заблуждение, что кто–то из автопроизводителей собирается переносить сюда компонентное производство.

   — А как же «Volkswagen» и «Toyota»? Они же собираются.

   — Они сами ничего не производят. У них есть поставщики. Эти поставщики — публичные компании. А в прошлом году хоть одно решение на этот счёт принято? Раз нет решений, значит, в этом году ничего не будет начато. Да и зачем, если в Восточной Европе развёрнуты производства, которые загружены на 60 процентов? Это упрощённое представление, что мы создадим условия, и они сюда пойдут. Не пойдут. Та же Magna, с которой подписал соглашение «АвтоВАЗ», идёт лишь в штамповое производство и пластик, а высокотехнологичные компоненты будут поставляться из Европы.

   — Какие из всех бизнесов «Базэла» вам лично интересны больше всего?

   — Все. Для нас, как для акционеров, важно, чтобы эти компании были успешными по крайней мере следующие 50 лет. Чтоб у них был потенциал к развитию сегодня. Просто «купить–продать» нам не интересно. Но здесь всё зависит от людей. Если люди вырастут, значит, компания пойдёт вперёд. Сейчас проблема также в том, что слишком быстро меняется рыночная среда. Изменились цены, возникли новые рынки, человеческие ресурсы дорожают. Повысилась мобильность людских ресурсов.

   — Это плохо для бизнеса?

   — Неплохо, но придётся конкурировать за эти ресурсы. Эти факторы существовали и раньше, но сегодня их роль в снижении себестоимости продукции, в обеспечении общего успеха компании становится более значимой. Раньше не считали, сколько нужно ресурсов, чтобы перевести завод с одной технологии на другую. Нам казалось, что всё гораздо проще. Есть инвестпрограмма, там заложили $300–700 млн., и все заработало. Но оказалось, что, так же как и в экономике при переходе от социалистических методов хозяйствования к рыночным, в производстве необходим переходный процесс. Процесс этот весьма сложен и несёт с собой много проблем.

   — Каких, к примеру?

   — Первая проблема — отсутствие связи между топ–менеджментом и непосредственно производственными подразделениями. Эта проблема — производное укрупнений, увлечения масштабом, аутсорсингом. Топ–менеджеров больше интересовал захват глобальных рынков в ущерб построению чёткой производственной системы. Необходимо внимательно изучать, что происходит «внизу», у линейного персонала, как помочь ему стабилизировать производство. Это требует определённого качества описания технологического процесса и его понимания работниками.

   Чсто должностные инструкции — это абракадабра. Соответственно, нет правильного понимания технологического процесса, а значит, он не может быть реализован и всё держится на людях с уникальными компетенциями. И если один заболел, другой ушел в отпуск — стабильного производственного процесса уже нет.

   Лди сейчас — это главное. Мы пытаемся понять, как обучить людей, чтобы они могли научить своих подчинённых выходить на заданный технологический процесс. По нашему опыту на достижение этой задачи стабилизации производства уходит два года. У нас есть несколько производств, отстроенных с нуля, где нет таких проблем. Но даже у «Русала» они не решены окончательно. За шесть лет «Русал» сумел разработать самую передовую технологию в мире. Но мы ещё не знаем, как эту технологию запустить на всех наших производствах.

   — Десять лет назад считалось, что основные конкурентные преимущества российских компаний — это дешёвая электроэнергия, дешёвая и квалифицированная рабочая сила, практически необъятный рынок, на котором можно продать что угодно. Стоимость электроэнергии растёт, вы тратитесь на обучение рабочих, а рынок уже требует «продукт». Получается, что теперь всё перевернулось на 180 градусов и на прежние конкурентные преимущества рассчитывать нельзя?

   — Нет, всё это есть и сейчас, но появились новые факторы. К примеру, тогда не было такого штормового платёжеспособного спроса. Ещё фактор номер один сегодня — это экология. В нашей стране экологические требования сильно занижены, их нужно поднять.

   — Сколько времени вы сами тратите на то, чтобы вникнуть в производственные процессы? Почему вы для себя считаете это важным?

   — Впрямую заниматься этим — не моя задача, но я вижу свою роль в том, чтобы побуждать менеджмент к активной работе в этом направлении. Если не спуститься в цех и не увидеть, что там происходит, то все решения, принятые наверху, потихонечку умирают на более низких уровнях. Если руководители, члены советов директоров, акционеры обращают на это внимание, то и менеджмент следует их примеру. Как и в стране, в компаниях потенциал реформ сверху уже исчерпан. Всё, что мы можем сейчас делать, — это решать проблемы внизу управленческой пирамиды. Именно оттуда сейчас идёт рост и любое изменение.

   — Вы всецело доверяете мнению менеджмента своих компаний, они готовят важнейшие решения. Почему же у них нет акций или опционов?

   — Люди вообще не из–за денег работают. Моё поколение, выпускники МГУ, в начале девяностых ушли в бизнес, потому что жить было не на что. А теперь людям интересно работать. Особенно на руководящих позициях, если они уверены в том, что могут чего–то добиться, то они работают. А в «Базэле», к примеру, много интересного, менеджмент не скучает.

   — Вы менеджерам своим позволяете иметь собственный бизнес или у вас это запрещено?

   — Не запрещено, но я думаю, что на это у них просто не хватит времени. Если он совмещает работу у нас с чем–то, он не 80 процентов времени тратит на компанию, а пятьдесят. Значит, в компании что–то не так, она не идёт вперёд. Если у менеджеров есть такие стремления, мы поощряем, чтобы они уходили.

   — Какие у вас самые капиталоёмкие проекты?

   — Не могу вам рассказать. Компании сами знают, когда и что они планируют объявить.

   — Как вы себе представляете ситуацию в стране после смены власти? Выборы президента скоро...

   — Власть у нас неплохая. И преемственность будет, что уже неплохо. Но кто конкретно займёт этот пост, не знает никто. Как я уже сказал, потенциал реформ сверху в основном исчерпан. Власть сейчас должна понять, какие проблемы есть внизу, и помочь найти пути их решения. Это касается и региональных властей, а также бизнеса, общественных институтов, научного сообщества. На мой взгляд, власть сегодня ждёт таких инициатив.

   БИОГРАФИЯ

   Оег Владимирович Дерипаска родился в 1968 году в городе Дзержинске Нижегородской области. В 1993 году с отличием окончил физический факультет МГУ, в 1996–м — Российскую экономическую академию им. Плеханова. С 1994 по 1997 год возглавлял Саянский алюминиевый завод. В 1997–2001 годах — президент компании «Сибирский алюминий». С 2001 года — председатель наблюдательного совета компании «Базовый элемент».

   ОКОМПАНИИ

   Чстный инвестиционный фонд «Базовый элемент» («Базэл») был создан в 1997 году (прежнее название — группа «Сибирский алюминий»). Олег Дерипаска, по данным компании, является её единственным бенефициаром. Консолидированная выручка компаний фонда в 2005 году превысила $13 млрд. Фонд владеет энергетической группой En+ («Русал», «Евросибэнерго», Объединённая нефтяная группа, Salamon Enterprises), машиностроительным холдингом «Русские машины» (ГАЗ, «Авиакор–Авиационный завод», «Абаканвагонмаш»), финансовой компанией Basic Element Finance («Ингосстрах», банк «Союз», «Элемент Лизинг», пенсионный фонд «Социум», управляющая компания «Пифагор»), ресурсным холдингом Element Resources («Союзметаллресурс», «Континенталь Менеджмент», «Жаны Жылдыз Голд»), а также строительными компаниями «Главстрой», Серебрянский цементный завод, «Альтиус Девелопмент», «Аремекс».

   «Ведомости», № 14. 29 января 2007 (в сокращении).