Кнцепция бережливого производства является компонентом огромной цельной системы японского менеджмента «Кайдзен». Но хотя различия между подходами ERP и Lean Рroduction существенны и акценты в них делаются разные, оба подхода могут органично сочетаться друг с другом. Более того, соединение принципов Lean Рroduction и ERP порождает высокую операционную эффективность.

   БАЗИС СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

   Кнцепция бережливого мышления и производства — это одно из модных направлений развития менеджмента, ставшее новым каналом проникновения западных консультантов на российский рынок. Её системное изложение в русском переводе книги Вумека и Джонса «Бережливое производство» на прилавках российских книжных магазинов появилось в 2004 году. Однако говорить, что и сама эта концепция впервые пришла к нам только тогда, было бы абсолютно неверно.

   Дло в том, что концепция, о которой идёт речь (постоянные улучшения), основана на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу. Все другие концепции, выдаваемые за последнее слово в построении эффективного менеджмента и изложенные во многих известных публикациях, — такие, как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учёт, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес–процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), — при внимательном рассмотрении оказываются менее эффективным воплощением тех же идей. То есть это всего лишь системы, облегчающие переход от жёсткого централизованного управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. С этой точки зрения и классические варианты систем MRP и ERP обеспечивают поддержку уходящим в прош-лое неэффективным концепциям бизнеса. На смену им приходят различные варианты представления идей «Кайдзен», одним из важнейших компонентов которого является Lean Production.

   СТЬ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

   Воснове концепции лежит оптимизация процессов путём их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят потребителям добавленной ценности или уменьшают её. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию в смысле умножения данной номенклатуры.

   1. Процессы, ведущие к перепроизводству.

   2. Процессы ожидания.

   3. Процессы лишней транспортировки.

   4. Процессы излишней обработки.

   5. Процессы, приводящие к избытку запасов.

   6. Процессы, содержащие лишние движения.

   7. Процессы, создающие дефекты.

   Всьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение количества таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, который определяется только временем передела.

   ВРИАНТЫ РЕАЛИЗАЦИИ

   Рализация концепции возможна в двух вариантах: либо в расчёте на разовый результат, либо с целью создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес–процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов «Кайдзен». Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами.

   ОИСАНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ШАГОВ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ

   Вё начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий мог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

   Праллельно надо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих в соответствии с их квалификацией и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков.

   Цпочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей как для внутренних, так и для внешних потребителей. Данные потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит свести к минимуму дискретность и разовые объёмы поставок, максимально приблизив их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идёт о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (ещё одна модная концепция — Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом автоматически получается система «точно в срок». Всё это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

   Седующие шаги по созданию бережливого производства фактически уже осуществляются с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

   Ткая последовательность действий ведёт к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, всё вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

   ООБЕННОСТИ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ В БЕРЕЖЛИВОМ ПРОИЗВОДСТВЕ

   Вбережливом производстве особое значение имеет информационное обеспечение, которое также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и их эффективность. Однако растут и требования к эффективности самого информационного обеспечения. Поэтому в системе обязательно наличие чёткого управленческого учёта, обеспечивающего пользователей только релевантной информацией, которая всегда достоверна, своевременна и объективна. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной её потребителю, и в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение.

   Седовательно, для работающих очень важно соблюдение принципа визуальной информированности о состоянии дел в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в виде, доступном для наблюдения практически всем, кто работает в пределах данной актуальной части потоков. Таким образом, центральный план актуален только для маркетинга и финансовой структуры, ибо все остальные участники потока работают на основе визуализации и для них важнее ситуационная информация о движении потоков, чем откорректированный централизованный план. Всё вышесказанное позволяет значительно снизить сложность и стоимость MRP– и ERP–систем и одновременно повысить их эффективность.

   Тким образом, проведение последовательных работ по внедрению полноценной системы менеджмента, основанной на концепциях «Кайдзен» и направленных на создание бережливого производства, позволяет предприятиям, уже внедрившим MRP– и ERP–системы, использовать их на более высоком уровне эффективности. Предприятиям, собирающимся внедрять эти системы, можно посоветовать вначале оптимизировать свои процессы и организацию бизнеса в соответствии с «Кайдзен» и требованиями бережливого производства.

   Жрнал «Intelligent enterprise».

   Продолжение в следующих номерах.