Итория создания

   Ведрение концепции Lean в РУСАЛе началось 2,5 года назад в отдельных производственных подразделениях — так называемых бизнес–единицах. Но вскоре стало ясно, что принципы «бережливого производства» не будут столь эффективны, если внедрять их только на рабочих местах внутри производственного корпуса, не затрагивая процессы ресурсообеспечения. В результате был создан проект под названием «Внутризаводская логистика», призванный поэтапно распространить концепцию Lean Manufacturing на сферы материально–технического снабжения, управления складами, запасами и транспортом в рамках предприятий, а затем и на управление внешними по отношению к заводам потоками.

   Седует отметить, что логистика в РУСАЛе изначально формировалась как «внешняя»: ведь именно её внешние составляющие — транспортировка основных видов сырья и готовой продукции, фрахт судов, перевалка грузов в портах, управление соответствующими контрактами — являются наиболее затратными, а значит, приоритетными. Логистика «внутризаводская», с точки зрения управляющей компании, представляла собой «чёрный ящик»; системная оптимизация в этой области не велась. Поэтому усилия, направленные на повышение прозрачности внутризаводских процессов, оказались весьма своевременными.

   Поект «Внутризаводская логистика» был открыт в мае 2004 года на четырёх алюминиевых заводах — Братском, Красноярском, Саяногорском и Новокузнецком. Сегодня в РУСАЛе уже 11 проектных команд, объединяющих 30 человек на 11 заводах, производящих не только товарный алюминий, но и алюминиевую фольгу, глинозём; а также на предприятиях, оказывающих услуги по ремонту оборудования. Организационная структура проекта «Внутризаводская логистика» выглядит следующим образом: методологическое и оперативное руководство осуществляется начальником проекта управляющей компании (г. Москва), работа на местах ведётся проектными командами, состоящими из двух–трёх человек (география предприятий — Украина, Ленинградская область, Сибирь).

   Уловия старта

   Пи формировании стратегии в основу построения эффективной системы внутренней логистики был положен принцип «точно в срок», означающий полную ликвидацию запасов на производстве, минимизацию их на складах и поставку ресурсов непосредственно на рабочие места мелкими партиями манёвренным транспортом. Однако вскоре выяснилось, что реализация подобного подхода в условиях наших предприятий является, по меньшей мере, весьма проблематичной. Проблемы во многом были «унаследованными» и потому казались неразрешимыми.

   Поблемой № 1 оказался затруднённый доступ традиционного транспорта ко многим рабочим местам из–за отсутствия свободного пространства для проезда между оборудованием либо из–за расположения рабочих мест на разных уровнях. Причина заключалась в том, что при строительстве производственных корпусов и последующих многочисленных модернизациях задача доставки ресурсов напрямую со складов на рабочие места не ставилась. Ресурсы доставлялись на производство со складов, выгружались на свободных площадках, а затем внутренним транспортом (кранами, погрузчиками) либо вручную распределялись по рабочим местам. Стоит ли говорить, сколько лишних машино– и человеко–часов расходовалось, пока ресурс не оказывался на рабочем месте.

   Поблемой № 2 стал большегрузный и низкоманёвренный транспорт, используемый нашими предприятиями, — «КамАЗы», «ЗИЛы» и тракторы. Зачастую потенциальная грузоподъёмность этих машин не использовалась, но вопрос о привлечении альтернативного транспорта даже не возникал. Осуществлять завоз по системе «точно в срок» с имевшимся машинным парком было невозможно.

   Поблемой № 3 являлась сложившаяся на предприятиях практика ненормированных и слабо управляемых запасов. С момента прихода на завод и до потребления ресурс проходил через три места складирования — склады завода, цеха и производства.

   Слады хранения имели установленные, но весьма приблизительные нормативы запасов, исчисляемые месяцами потребности. Запасы на цеховых, а тем более производственных складах не только не нормировались, но и были трудноконтролируемыми. Нашей задачей было определить обоснованный нормативный запас по каждому хранимому ресурсу на заводских складах и полностью ликвидировать производственные и цеховые склады.

   Поблемой № 4 было расположение складов. Мы понимали, что при поставках ресурсов на рабочие места по принципу «точно в срок» склады должны находиться в непосредственной близости от производства. На наших же предприятиях складские комплексы часто были существенно удалены от цехов, иногда даже располагались за территорией завода.

   Поблема № 5 заключалась в отсутствии прозрачной системы планирования и учёта расхода ресурсов. Все коэффициенты расхода ресурсов на одну тонну готовой продукции были плановыми, то есть достаточно условными. Мы поставили задачу выяснить, сколько реально «съедает» за сутки каждое рабочее место. Это позволило бы перейти от усреднённых норм расхода, позволявших скрывать множество негативных факторов (в том числе брак), к учёту фактических ресурсозатрат по каждому рабочему месту и ввести за них систему персональной ответственности.

   Поблемой № 6 было большое количество скрытых непрофильных операций в производстве. Рабочий, задача которого состоит в ведении технологических операций, дополнительно выполнял функции грузчика. Мы поставили задачу вывести все непрофильные обязанности на склад или к поставщику, сократив таким образом длительность производственного цикла.

   Поблемой № 7 стал документооборот, громоздкий и сложный, диктуемый требованиями бухучёта, а не нуждами реальных производственных заказов. Поэтому нами ставилась задача сократить и упростить делопроизводство путём перехода от бумажных форм к электронным и замены сложных бухгалтерских отчётов максимально простыми видами управленческих документов.

   Лбое крупное промышленное предприятие, построенное в условиях плановой экономики, изначально спроектированное по принципу натурального хозяйства и ориентированное на массовый выпуск однородного продукта, при внедрении принципа «точно в срок» столкнётся с аналогичным набором проблем. В этом смысле наш опыт для многих компаний может оказаться интересным.

   Эапы внедрения

   Вкачестве пилотных участков для внедрения системы «точно в срок» были выбраны литейные производства четырёх алюминиевых заводов — место рождения готовой продукции. Планировалось реализовать принцип «точно в срок» в снабжении литейного производства с заводских складов, а в дальнейшем поэтапно распространить его на остальные производства заводов и на внешних поставщиков.

   Фндамент системы поставок «точно в срок» составляют пять базовых объектов: рабочее место, контейнер, транспорт, документооборот и комплектовочный центр. В процессе внедрения каждый из этих элементов должен быть проработан отдельно.

   Продолжение следует.