Секрет фирмы

   Пчти три года назад руководство корпорации Xerox приняло решение использовать новую модель управления качеством: «бережливое производство + шесть сигм». Подводя итоги 2002 года, президент Xerox Global Services Том Долан заявил, что сочетание двух подходов менеджмента превратит Xerox из хорошей компании в отличную.

   Крпорация Xerox всегда стремилась следовать в работе трём основным принципам: индивидуальный подход, непрерывный поиск оптимальных решений, удовлетворение заказчика. Но осуществлять эти намерения в масштабах транснациональной корпорации не так–то просто. Ежедневно компания имеет дело более чем с 500 тысями заказчиков в 56 странах мира. Сбыт продукции идёт через разветвлённую дилерскую и дистрибуторскую сеть. Cбои в функционировании сложных систем обработки и доставки заказов почти неизбежны. Так, несмотря на все усилия, долгое время не удавалось стабилизировать сроки выполнения заказа. Хотя на это требовалось несколько часов, порой задержки достигали трёх дней. А с увеличением количества заказчиков ситуация ещё более осложнилась.

   Поблему в Xerox диагностировали в 2002 году, когда стало понятно, что обеспечивать необходимые темпы роста продаж всё труднее. Главными врагами в борьбе за качество работы с заказчиками были избыточное движение документов и лишние люди, вовлечённые в процесс обработки заказов.

   Долевой вклад

   Эфективность метода «Бережливое производство + шесть сигм» обеспечивается тем, что он вобрал в себя всё лучшее из двух хорошо известных методик менеджмента. Вклад «шести сигм» в этот синтез состоит:

   — в жёсткой привязке к интересам заказчика, ориентации на запросы потребителя;

   — в использовании универсальных, единых для всех процессов критериев (метрик);

   — в создании устойчивой инфраструктуры совершенствования процессов;

   — в использовании модели «определяй–измеряй–анализируй–совершенствуй–контролируй» и др.

   «Бережливое производство» вносит свою лепту в виде:

   — анализа потока создания ценности (необходимо создавать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности);

   — методов максимизации скорости процесса (время, которое незавершенная работа находится без движения, важно сократить до минимума);

   — принципа «вытягивания» (следует стремиться удовлетворить запросы потребителя точно в срок и в нужном объёме, в то же время избегая скопления излишков продукции).

   Неожиданный альянс

   Впомнив все известные методы, позволявшие выполнять заказы на должном уровне, в компании убедились в их малопригодности. Например, программа «лидерство через качество» (leadership through quality) когда–то помогла Xerox сравнить себя с конкурентами и вырваться вперёд, но она решала лишь проблему лидерства на рынке. «Всеобщее управление качеством» (total quality) заставляло сосредоточиться на качестве продукции, но никак не на работе с заказчиками. Нужен был принципиально иной продукт. Поразмыслив, в Xerox остановились на сравнительно новой методике, симбиозе таких концепций–хитов, как «бережливое производство» и «шесть сигм».

   Ктому же, по мнению директора по управлению эффективностью и качеством компании «Ксерокс Евразия» Ирины Халеевой, методика была лишена изъянов, свойственных каждому из методов в отдельности: «Бережливое производство» не могло упорядочить процесс обработки заказов и стандартизировать время их выполнения, поскольку его цель состояла в уменьшении дефектов производства. А методика «шесть сигм» не отвечала второй важной потребности компании — увеличить скорость выполнения заказов, одновременно снижая издержки, хотя помогала найти и исключить причины ошибок и производственных дефектов».

   Нвая методика получила название Xerox Lean Six Sigma. Главное её преимущество заключалось в том, что она позволяла сделать процесс улучшения качества непрерывным. Xerox Lean Six Sigma не предлагала радикальных новинок, кроме одной: она должна была вовлечь в оптимизацию бизнес–процессов весь персонал, а не отдельные группы служащих из отдела качества, как раньше. Сделать это предстояло, начав грандиозный проект по обучению методике всех без исключения сотрудников компании.

   Тестовый режим

   Ведрение Xerox Lean Six Sigma было начато в 2003 году в отделении Developing Market Operations, куда входит подразделение «Ксерокс Евразия» (22 страны), а также Бразилия, Мексика и Египет. Подчеркнуть значимость перемен должны были не только объём инвестиций и количество часов, отведённых на обучение новой методике борьбы за качество, но и изменение иерархической структуры компании. Теперь, помимо терминов «руководители первого уровня», «руководители второго уровня» или «рядовой сотрудник», в компании используются наименования «жёлтые», «зелёные» и «чёрные пояса», заимствованные из методики «шесть сигм». Новые звания были введены, чтобы отличать сотрудников, работающих в группах по улучшению качества процессов, от тех, кто оптимизирует деятельность на местах, воплощая в жизнь идеи рабочих групп.

   Мнимальное базовое обучение методике «Бережливое производство + шесть сигм» по программе «жёлтых поясов» проходят все, кто работает в компании,— от новичков до президента. «Качество знаний и умение применять простейшие инструменты на практике проверяется тестированием. Если сотрудник подтверждает знания, он получает статус «жёлтого пояса», — объясняет Ирина Халеева. Следующий этап — более длительное обучение по программе «зелёных поясов» (его обладатели на два года оставляют основную деятельность в компании и полностью переключаются на ведение проектов). А затем, если сотрудник покажет хорошие результаты, и «чёрных поясов».

   «Согласно логике «шести сигм», «зелёных поясов» всегда значительно меньше, чем «жёлтых», а «чёрные пояса» составляют лишь один процент от общего числа сотрудников компании», — говорит Ирина Халеева. В конце 2003 года в «Ксерокс Евразия» количество «чёрных поясов» составляло 0,5 процента от общего числа персонала, но к концу 2004–го эта цифра достигла нормы.

   Сгодня за повышение качества в «Ксерокс Евразия» борется не один отдел качества, как это было раньше, а все подразделения корпорации. Директор по персоналу компании Елена Доризо отмечает, что участие сотрудников в совместных проектах по улучшению качества бизнес–процессов, которое является основой подхода «Бережливое производство + шесть сигм», повышает финансовые показатели компании и создаёт дополнительные стимулы для профессионального роста. «Участвуя в проектах, сотрудники не только развивают умение работать в команде и руководить рабочей группой, но и расширяют профессиональный кругозор и знание смежных областей деятельности компании. А возможность изменять к лучшему процессы компании и её результаты воспитывают в сотрудниках ответственность и дисциплинированность. Всё это делает работу интересной и повышает мотивацию», — считает Елена Доризо. Помимо этого, компании «Ксерокс Евразия» удалось выполнить и ещё одну важную задачу: объединить людей вокруг нового проекта управления качеством.