Шствие системы Toyota Production Systems по России триумфальным пока не назовёшь. Но факт налицо: всё больше отечественных предприятий к гостье из страны Восходящего Солнца проявляют неподдельный интерес. А простое поначалу любопытство быстро перерастает в желание опробовать её в условиях производства. Поразительные результаты там, где TPS получила постоянную прописку, — довод в её пользу довольно убедительный.

   Н случайно знатоков новой производственной системы на днях пригласили в столицу Южного Урала провести семинар для топ–менеджеров промышленных предприятий области. Наш завод прозвучал там в качестве одного из первопроходцев и как пример успешного внедрения TPS. Не скроем, лестно. Параллельно на наш завод приехали уже ставшие буквально своими консультанты Кайдзен–Института Раду Деметреску и Жан–Пьер Ратинод.

   Ти дня они провели на ОАО «АЗ «Урал» и в минувшую пятницу совместно с нашими специалистами ДРПС в конференц–зале старого заводоуправления провели презентацию проекта «Гемба канри». Примечательно: если раньше швейцарцы выступали в качестве наставников, а автозаводцы были лишь прилежными учениками, только постигающими азы новой производственной системы, то на нынешнем этапе диалог уже идёт на равных.

   Плотный проект «Гемба канри» с использованием видеосредств участникам представил главный специалист по сопровождению обучения персонала НПС Марсель Зайнашев, он же — бессменный помощник автозаводцев в общении с нашими зарубежными педагогами. Термин в переводе с японского означает не что иное, как «Управление на гемба». Что такое гемба — усвоил даже самый заядлый скептик новшества. Непосредственно на участках организацией производственного процесса занимаются менеджеры младшего звена — это мастера, бригадиры.

   Кк известно, по российской традиции, эти руководители не всегда чётко представляют свои задачи в плане «управления на гемба», беря на себя обязанности, не свойственные должности. Нередко, к примеру, выполняют функции операторов. В процессе учёбы были задействованы и другие специалисты управления персонала — психологи, методисты, которые должны были принять участие в разработке соответствующей тематической программы. Адаптированная непосредственно к условиям нашего бизнеса, эта программа будет распространена в производствах.

   Кк проинформировал Марсель, цель программы — быстро и эффективно подготовить специалистов широкого профиля, сохранять позитивные отношения между работниками посредством эффективного решения проблем и оптимизации имеющихся людских и материальных ресурсов. Собственно, за основу новой программы взят американский проект «Training within Industry» (обучение в производстве) времён Второй мировой войны. Он был принят на вооружение, когда требовалось промышленность страны, ориентированную на рыночные отношения, подчинить условиям военного времени.

   А когда надобность в ней отпала и она за давностью лет основательно подзабылась, ею заинтересовалась компания Toyota. Эффект оказался поразительным. Сэкономленными в результате внедрения обновлённой программы средствами практичные японцы распорядись рационально. Часть средств вернулась работникам в качестве материального поощрения. Поскольку улучшения (кайдзен) на предприятии воплощают в реальности не машины, не станки, а люди. Они же занимаются устранением потерь (мУда). Это, кстати, и есть главный принцип новой программы. И ещё она отражает философию TPS — улучшения перманентны, они бесконечны.

   Сответственно, мастер должен хорошо знать свои обязанности, но ещё ему необходимо быть лидером, обладать навыками учителя и инструктора, уметь улучшать стандарты, методы выполнения работы.

   Првая часть тренинга была проведена на заводе в июле. После недельного обучения участники группы получили задание: теоретические знания в течение месяца конкретизировать на своём рабочем месте. Вторая часть завершилась на минувшей неделе. И вновь членам группы дали домашнее задание, которое должно быть выполнено за две последующие недели. Роль методистов и психологов в этом процессе заключается в том, чтобы осуществлять контроль и оценивать результаты.

   Сщность модулей программы раскрыли в своих сообщениях специалист ДРПС Филат Давлетшин, специалисты управления персонала Наталья Ядохина и Наталья Потиха. Работа проделана значительная. Она была разделена на этапы, каждый из которых имел определённую цель. Ставились задачи, шёл интенсивный поиск решения выявленных проблем, развивалось умение работать в команде, проводился скрупулёзный анализ достигнутого, — в полном соответствии с требованиями TPS. Одновременно отрабатывались методы улучшения микроклимата в производственном коллективе — разумеется, при активном участии как руководителей младшего звена, так и рядовых работников. А ещё мастеров учили вырабатывать и реализовывать на практике задатки лидера и одновременно педагога для своих подчинённых. Причём все тренинги тесно взаимосвязаны.

   Ворая часть презентации пилотного проекта была посвящена теме оплаты труда. Свою позицию по этому вопросу уральским коллегам изложил Раду Деметреску. В ходе проведённых практикумов ему довелось столкнуться с парадоксами всё ещё занимающей прочные позиции системы сдельной оплаты труда, которая с подачи Форда доминировала на предприятиях США в 20–х годах прошлого века, по сути в иной экономической реальности. Как подчеркнул консультант Кайдзен–Института, на эту тему он разговаривал с руководителями и ведущими специалистами завода и нашёл понимание с их стороны. Однако уже изрядно устаревшая и тормозящая развитие бизнеса система оказалась удивительно живучей. Хотя сегодня уже отпала потребность в экстенсивном производстве и на первый план вышли требования улучшения качества, снижения стоимости автомобилей, чтобы получать больше прибыли. Ещё один довод против сдельной оплаты труда — она влечёт дополнительные затраты. Это му,да, считает Раду Деметреску. В–третьих, сдельщина — угроза качеству, ибо, чтобы оперативно устранить возникший дефект, необходимо на некоторое время остановить работу. А это рабочим, согласитесь, невыгодно. Четвёртый довод — если стимулом является количество произведённого продукта, для чего нужны руководители? Словом, сдельный метод оплаты труда является серьёзным препятствием для улучшений.

   Сои доводы консультант Кайдзен–Института подкрепил конкретными примерами, которые были взяты за основу проведённых во время учёбы тренингов. И компания в целом, и рядовой оператор должны быть заинтересованы в улучшениях, как это практикуется на предприятиях «Toyota».

   Собщение для присутствующих на презентации заводчан послужило информацией к размышлению. Выступили директор по персоналу Юрий Новосельцев, заместитель исполнительного директора — директор по развитию производственной системы Николай Руденко, исполнительный директор Сергей Смецкой, управляющий литейным производством Владимир Каширников и многие другие. В ходе обсуждения они постарались проанализировать причины сложившейся ситуации, высказать свою точку зрения, исходя из специфики производства, из сформировавшейся десятилетиями практики. У каждой системы оплаты нашлись как сторонники, так и противники. Было и такое мнение: право на существование имеют обе, при выборе необходим гибкий подход.

   Онако в конце концов вывод был сделан однозначный: применяя устаревшие стандарты, невозможно достичь эффективности производства, характерной для компании Toyota, которую мы взяли в качестве идеала. Заводу сегодня дан шанс посредством проведения коренных реформ составить реальную конкуренцию известным во всём мире производителям автомобилей, и не использовать его — грех.