Дим Вумек, председатель и директор Lean Enterprise Institute (LEI) даёт рекомендации по оценке успешности внедрения Лин Недавно я разговаривал с некоторыми членами сообщества Лин, которых интересовал вопрос оценки успехов внедрения системы. «Как нам определить, насколько мы избавились от потерь?», «Какие параметры можно использовать для измерения наших успехов при внедрении системы?», «Достигли ли мы «мирового уровня» (что бы ни означал «мировой уровень»!) внедрения Лин?» Я уже много лет получаю звонки с вопросами такого рода, поэтому хочу постараться ответить на эти вопросы.

   Явсегда начинаю с вопроса о смысле для бизнеса: есть ещё что–то, что ваш клиент хотел бы получить от вас, но вы ещё не можете ему этого дать? Снизить цену (сейчас это невозможно, потому что затраты слишком велики)? Улучшить качество? Более быстрая реакция на заказы? Улучшить работу с заказчиком после поставки продукции? Улучшить и ускорить работу по выдаче коммерческих предложений? Более надёжный и гибкий процесс разработки новых изделий?

   А что нужно для процветания вашего бизнеса? Увеличить маржу прибыли? Способность быстро использовать новые возможности для роста? Новые пути решения проблем заказчиков и переход на новые рынки?

   Цли бизнеса всегда имеют два аспекта: что нужно делать, чтобы лучше удовлетворить требования заказчика, и что нужно делать, чтобы выжить и процветать как предприятие. К счастью, решив первый вопрос, мы часто одновременно решаем и второй, но нужно точно знать, в чём состоит проблема с самого начала.

   Тк, например, когда я был в отделе подготовки страховых полисов компании Jefferson Pilot, менеджеры, не задумываясь, отвечали на вопрос о цели. Она состояла в сокращении времени подготовки страхового полиса с 30 до одного дня. От этого выиграли бы как застрахованные, так и агенты, продающие полисы, которые получают свои комиссионные только после доставки полиса клиенту. И, что ещё важнее для компании, улучшенное обслуживание будет способствовать тому, что независимые страховые агенты будут в первую очередь выбирать компанию Jefferson Pilot и предлагать её полисы, что позволит компании расти быстрее, не снижая цен на рынке, который стагнирует.

   Ивсё же меня часто удивляет то, что не наблюдается или почти не наблюдается связи между идущими проектами внедрения Лин и чётко определённой бизнес–целью. Так, например, сокращают время переналадки, потому, что «это правильно», «это в духе Лин». Системы вытягивания создаются потому, что выталкивание — «это плохо», а вытягивание — «это хорошо». Тем временем удовлетворенность заказчиков не растёт, а финансовые показатели компании не улучшаются. Поэтому нужно начинать с нужд вашего бизнеса, определённых с точки зрения заказчика и вашей компании, при этом нужно видеть, каково нынешнее состояние и чего вы хотите достичь.

   Киенты, естественно, обеспокоены своим конкретным продуктом, их не волнуют средние показатели по всем видам продуктов фирмы. Поэтому важно проводить анализ по семействам продуктов, отмечая, что можно ещё сделать для достижения бизнес–целей с применением принципов Лин.

   Кгда бизнес–цель сформулирована, можно приступать к оценке процесса, в ходе которого создаётся искомая заказчиком ценность. Процесс — это, собственно, поток создания ценности — все действия, необходимые для производства от начала и до конца с целью удовлетворения требований заказчика, плюс информация, используемая для управления этими действиями. Необходимо помнить, что вся ценность — это конечный результат какого–либо процесса, и что этот процесс может дать только то, для чего он предназначен и ничего лучшего, чем это, а часто и нечто худшее.

   Крта потока создания ценности — самый полезный инструмент для оценки состояния любого процесса. Она должна отражать все этапы процесса и ставить вопросы о том, создаёт ли ценность данный этап, может ли он создавать её, соответствует ли цели, достаточно ли гибкости. Она также должна показывать, происходит ли плавный переход между этапами по принципу вытягивания заказчиком после соответствующей балансировки потребности.

   Н необходимо помнить, что карту нужно интерпретировать с точки зрения бизнес–цели. Не от каждого этапа можно отказаться или быстро отладить его, часто со многим приходится временно мириться с учётом имеющихся условий, даже если этап не во всём соответствует принципам Лин. Улучшайте этапы и решайте вопросы, важные для заказчика и успеха вашего бизнеса.

   Заю по личному опыту, насколько легко можно сбиться с пути и последовать совету профессионала от Лин, а не идти к бизнес–цели. Несколько лет назад я работал с одной небольшой велосипедной компанией, где сваривали и собирали по восемь велосипедов в день, отгружали раз в день, дозаказывали компоненты раз в день. (Это был уже революционный подход по сравнению с предыдущей ситуацией на фирме). Но по принципам Лин хотелось превзойти даже Тойоту. Я предложил собирать велосипеды точно в той же последовательности, в какой поступают заказы, производя переналадки с одной модели на другую в последовательности ABABCBAB.

   Вё прекрасно получилось, но мы отгружали и заказывали компоненты только раз в день! Последовательность AAABBBBC точно также удовлетворила бы наших заказчиков и поставщиков, но сэкономила бы нам пять переналадок в день, что требует дополнительных людских ресурсов, для которых можно найти лучшее применение.

   Пдобное же я наблюдал на одной фирме, где длительность переналадки крупного станка была сокращена с восьми часов до пяти минут. На карте текущего состояния данного процесса было специально отмечено, что значительное сокращение длительности переналадки очень желательно, что может стать объектом для мероприятия кайдзен проектной группы. Однако вскоре выяснилось, что станок работает только по одной позиции и не планируется его использование для других деталей никогда в будущем! Сокращение длительности переналадки — что делается при смене выпускаемых деталей, совершенно бессмысленно с точки зрения бизнеса, как красиво не смотрелось бы сокращение до пяти минут в теории. Группа по внедрению системы Лин оправдывалась тем, что сокращение времени переналадки было очень полезным с технической точки зрения и как многому многие здесь научились. Я точно так же думал, работая с велосипедной фирмой, где на счету был каждый цент, всё шло на поддержку текущего бизнеса. Сейчас я стал старше и мудрее.

   Безупречно отлаженные процессы, отвечающие бизнес–целям, не возникают сами по себе. Они создаются командами под руководством ответственного лица. А работают на них постоянно более крупные коллективы под руководством менеджеров потока создания ценности. Поэтому следующий вопрос нужно задать о людях: на всех ли важных процессах имеются ответственные за непрерывную оценку потоков создания ценности с точки зрения соответствия бизнес–целям? Все ли занятые на потоке создания ценности активно занимаются непрерывным улучшением его качества для обеспечения лучшего соответствия бизнес–целям?

   Мя формула оценки ваших успехов при внедрении системы Лин поэтому очень проста: выясните свою бизнес–цель, затем изучите процесс, затем сотрудников. Как видите, это сильно отличается от набора «параметров», про которые спрашивают участники движения Лин: сколько проведено мероприятий кайдзен? На сколько сокращено время выполнения заказа? На сколько сократились запасы, и как это выглядит в сравнении с конкурентами или даже с Тойотой?

   Хрошие показатели по некоторым или всем этим «лин–параметрам» могут быть достойной целью, но превращение их в абстрактную меру степени внедрения Лин без учёта бизнес–целей является большой ошибкой. В лучшем случае — это функциональные параметры функции улучшений в духе Лин. Что действительно необходимо, так это бизнес–параметры для каждого потока создания ценности, параметры, разработанные и распространяемые руководителем, отвечающим за поток создания ценности, параметры, понятные и поддерживаемые всей группой, работающей на потоке создания ценности.