Вадимир Иванович Зельман с недавнего времени исполняет обязанности директора комбината питания завода. Сюда он переведён с должности заместителя генерального директора ООО «Социальный комплекс» по производству.

   Н завод впервые пришёл после окончания школы N№ 4 в 1970 году учеником слесаря–ремонтника в цех шасси. Вернулся на предприятие после службы в армии. В его трудовой книжке значатся прессово–кузовное, агрегатное производства, служба заказчика. Имеет дипломы — об окончании автомеханического техникума, где приобрёл две специальности — «Обработка металлов резанием» и «Автомобилестроение», Челябинского военного автомобильного училища, Челябинского института физкультуры, курсов подготовки кадров при ЧелГУ, где получил право преподавать юриспруденцию. Отдельная страница его биографии — преподавательская деятельность. Владимир Иванович был директором школ N№ 22, 27 и автомеханического техникума, вёл занятия на курсах ДОСААФ. Общий стаж педагогической деятельности 20 лет.

   Вкачестве руководителя заводского общепита Владимир Иванович Зельман готов реализовать новые замыслы и планы, которые характерны для периода реструктуризации ОАО «АЗ «Урал».

   — Владимир Иванович, вы возглавили систему общественного питания завода в период очередного её реформирования. С чем связаны наметившиеся перемены и в чём их смысл?

   — Проблема общественного питания у нас возникла в связи с происходящими на заводе изменениями. Существенный фактор — это отмена ДМС. Всё большее значение приобретают товарно–денежные отношения. Это расчёт за обеды либо по терминалу, либо наличными средствами. Как следствие — количество посетителей столовых резко сократилось. Это и понятно, ведь раньше люди ходили в столовые по необходимости — потому что была «диетка». А теперь они сами распределяют свои материальные средства.

   Сйчас мы проводим серию встреч в трудовых коллективах завода. В частности, беседовали с работниками автосборочного, прессового производств. В разговоре принимал участие также исполняющий обязанности генерального директора ООО «Социальный комплекс» Альтаф Ахатович Ишбулатов. Нам необходимо было довести до людей информацию. Комбинат питания работает в режиме самоокупаемости. Проблема в том, что эта сфера всегда была дотационной, и затратная часть превышала доходную. Она создавалась, как и предприятие, под выпуск автомобилей. Машин завод стал выпускать меньше, а количество работников комбината питания долго оставалось преж-ним, как и количество столовых.

   М должны восполнить затраты работников на труд — качественно, на определённом уровне, и количественно — в калориях. В работе комбината питания существует три направления — обеспечить обедами заводчан, помочь в организации мероприятий и обслужить vip–гостей. Отсюда и затраты, количество специалистов, продуктов и так далее.

   Ябы хотел отметить и следующее. В связи с происходящими на заводе переменами меняется и психология людей. Принцип единого мышления остался в прошлом, теперь приоритет отдан другому критерию — по способности. Характер труда разный, соответственно — и затраты. Мы сейчас ориентируемся на рынок, нам необходимо найти потребителя. Есть потребитель — мы работаем. А если нет — будем вынуждены снижать объёмы производства. Так обстоят дела и в общественном питании. Столовые посещают те, кто хочет и может эти обеды купить. У нас не ресторанный бизнес, а свой уровень, свои категории. Наша задача — создать систему общественного питания под конкретное предприятие, которое сейчас имеет возможность осваивать новые сегменты рынка автомобилей.

   — Не могли бы вы свои размышления подкрепить конкретными цифрами и фактами?

   — Конечно. Возьмём итоги 2005 года. В прошлом году заводские столовые посетили около пяти тысяч девятисот человек. Обратите внимание, тогда был ДМС, его услугами имели возможность пользоваться около тринадцати с лишним тысяч заводчан. Но всё равно реально в среднем питались столько, сколько я вам назвал. Ведь были и такие, кто на проспекте эту «диетку» обналичивал или тратил средства с неё на лекарства, продукты, парфюмерию.

   Вянваре произошёл некоторый спад. В столовые пришли около четырёх тысяч человек (это скорее по инерции, психология людей так быстро не меняется). В феврале статистика зафиксировала показатель 3800, в марте — 3500, в апреле — уже только три тысячи, в мае — 2500, в июне и июле — 2800. Поэтому в первом полугодии мы работали в таком режиме: есть бизнес–план, а есть текущий план. Методом текущего планирования мы пытались получить объективную картину — что же сейчас собой представляет потребительский рынок общественного питания на заводе.

   Виюле мы впервые с начала года выполнили план по раздаче — на 104 процента, но у нас был спад по реализации буфетной продукции. В итоге выполнение плана составило 98 процентов. Период май–июнь был для нас сложным. Возникла проблема с финансированием. К решению этой задачи подключилось руководство нашего завода, а именно — генеральный директор Виктор Христофорович Корман. И эта проблема была снята.

   — Те, кто предпочитает питаться в столовых, а не носить с собой на работу баночки с салатом, заметили: цены на блюда заметно снизились. За счёт чего это произошло?

   — Снижение цен произошло в интересах тех заводчан, у кого заработная плата относительно невысокая. Цены снизились в среднем примерно на восемнадцать процентов. Здесь сыграла роль так называемая управленческая дотация, которая была введена по решению генерального директора завода. Основанием было распоряжение руководства РПА.

   Её раз хочу повторить, что мера эта рассчитана на социальную защиту работников завода, её цель — забота о здоровье автозаводцев. Горячее питание для них необходимо. Человек не должен экономить на обедах, согласитесь. Тем более это касается производственников, занятых тяжёлым физическим трудом.

   — Владимир Иванович, в заводском соцкомплексе сложилась определённая система работы с поставщиками. Они остались прежними?

   — Я всего лишь директор комбината питания. А работа с поставщиками — компетенция генерального директора социального комплекса — Сергея Александровича Фёдорова.

   Оно могу сказать: у нас пятнадцать основных поставщиков. Сейчас на нашем заводе создана тендерная комиссия под председательством директора по персоналу Юрия Александровича Новосельцева. Уже проведены несколько тендеров. Кандидатов подбирает служба снабжения. По каждому виду поставок представлено не менее трёх претендентов. С каждым из них беседуют члены комиссии. Они оценивают, насколько выгодны предлагаемые условия поставок нашему заводу. А предприятию выгодно то, что экономически целесообразно. Наши поставщики продают товар по оптовой цене и плюс ко всему сами занимаются доставкой — это нам удобно, мы таким образом снижаем затраты на транспортные услуги.

   Дговариваясь с деловыми партнёрами, мы считаем каждый рубль. Высоко, к примеру, ценится качество продукции Чебаркульского молочного завода. Кто же спорит? Однако поставщики требуют предоплаты. А это пока сделать нельзя.

   П результатам состоявшихся тендеров уже принято несколько конкретных решений. Молочную продукцию нам будет поставлять ООО «Русский молочный продукт» из Златоуста. При заключении договора они даже пошли на небольшие финансовые уступки: литр молока (2,5 процента жирности) раньше стоил 12 рублей 28 копеек, стал — 11 рублей 90 копеек. Кефир (2,5 процента жирности) — стоил 14 рублей восемь копеек, стал 13 рублей 80 копеек. Подешевел и творог фасованный, пятипроцентной жирности. Но это не значит, что цены на заказы останутся неизменными. Они могут возрасти в связи с подорожанием энергоносителей, с сезонными колебаниями цен.

   Коме основных, у нас есть и альтернативные поставщики.

   — У многих заводчан наверняка возникнет вопрос: зачем искать поставщиков где–то на стороне, когда рядом, в своём же городе, есть молочный завод с давними традициями?

   — По ассоциации вспоминается случай. Когда коркинские шахтёры начали бастовать, губернатор Пётр Сумин сказал: «Дешевле уголь купить в Южно–Африканской Республике — к тому же он будет чистый, фасованный, качественный и гореть будет лучше» (хотя из соображений патриотических всё же покупаем местный уголь). Так и здесь: нам выгоднее взять то, что больше всего подойдёт, прежде всего — по качеству.

   Н, а если говорить в общем, пока поставщики остаются прежними.

   — Ещё ходят слухи, что заводской общепит скоро купят частники. Насколько они обоснованы?

   — Согласно приказу руководства завода, был объявлен тендер на корпоративное питание. Сейчас прорабатывается решение о передаче комбината питания холдингу «Корпус–групп» (г. Москва), который занимается организацией питания работников ряда крупных предприятий страны. Но это опять же не моя прерогатива. Одно могу сказать — кому бы комбинат ни передали, с кем бы договоров ни заключили, надо кормить людей качественно. На это я и настраиваю своих работников.

   — Владимир Иванович, с приходом нового руководителя любой коллектив в малой или большой степени переживает реформы. Намечается ли какая–то реорганизация в структуре комбината?

   — Вы знаете, я по своему характеру человек консервативный. И считаю, что прежде чем ломать, необходимо что–то создать. Система работает, какие–то изменения в ней уже произошли. В частности, снизилось количество работников заводских столовых, за счёт чего достигнута существенная экономия по фонду оплаты труда.

   — В начале нашего разговора вы упомянули о том, что проводите беседы с производственниками по поводу организации общественного питания на заводе. Как люди реагируют на предоставленную информацию?

   — В общем реагируют вполне нормально. Я им не устаю повторять, что мы с ними в одной лодке. Комбинат поставляет услуги. Если они рабочих в чём–то не устраивают, надо поговорить и разобраться.

   Входе разговора, конечно же, поступили пожелания, предложения. В первую очередь, люди просят вернуть диетпитание, расширить ассортимент, ещё больше снизить цены. Есть жалобы на то, что продают скисшее молоко. Обращаются к нам с просьбами готовить больше блюд из мяса, в том числе из мяса птицы.

   Её были пожелания — ввести адресную компенсацию за обеды. Она должна быть предназначена рабочим с относительно небольшим заработком. Это и будет пример реальной социальной защиты.

   Нкоторые наши собеседники высказали мысль, что если бы комбинат вернули в структуру завода, многие проблемы отпали бы сами собой. Я лично тоже за это. Были пожелания ввести комплексные обеды. Кто же в принципе будет против? Другой вопрос — будут ли покупать. Ещё просьба — создать в столовых витаминные столы. Это тоже реально. Затраты небольшие, постараемся. Эту информацию ещё предстоит проанализировать, обобщить, подытожить.

   М готовы пойти навстречу заводчанам и продавать в цехах хлебобулочные изделия. Но рабочие вряд ли будут покупать хлеб за наличку. Значит, необходимо ставить дополнительные терминалы, в чём потребуется помощь руководителей производств, которые в этом должны быть заинтересованы.

   Поблему уменьшения посещаемости я вижу в низкой заработной плате. Ведь услугами столовых пользуется определённая категория автозаводцев. И вторая причина, на мой взгляд, кроется в отсутствии заботы администраций производств об организации питания рабочих. Если режим посещения столовых не отработан, естественно, в часы «пик» на раздаче образуются большие очереди, а потом нет никого, за столами пусто. Какой уж там ассортимент! И третья причина — это, наверное, проблема качества обедов, культуры обслуживания. Хотя эта причина, как мне кажется, далеко не на первом месте, всё же надо и этот вопрос решать. В каждой столовой обязательно есть книга жалоб. Записи в ней и позволят установить персональную ответственность.

   — Не могли бы вы конкретно сказать, какие столовые на заводе останутся, какие будут закрыты?

   — Дальнейшее развитие получат столовые инженерного корпуса, автосборочного, литейного (это в третьей литейке, здесь у меня есть намерение блок создать), агрегатного производств. А во всех остальных производствах скорее всего откроем мини–столовые. Это такие же столовые — с кухней, но обслуживать их будет меньшее количество персонала, и работать они будут только в первую смену. То есть каждая столовая будет создаваться «под производство». Должен быть социальный заказ на общественное питание от производств.

   — Что лежит в основе такого решения, ему предшествовали какие–то исследования?

   — Мониторинг проводили сотрудники дирекции по персоналу, мы встречались со службой по развитию, имеем перспективный план развития. Эти данные вполне объективны.

   — То есть, насколько я поняла, революции в системе общественного питания автозавода не ожидается. Перемены будут происходить постепенно и последовательно.

   — Совершенно верно. Я не сторонник кардинальных и скоропалительных реформ. Процесс должен происходить продуманно, решения приниматься — взвешенные.