Продолжение. Начало в № 53

   Всвоём исследовании взаимосвязи между организационной структурой и эффективностью выполнения проекта в 1991 г. Кларк и Фудзимото ввели понятие «руководитель проекта–тяжеловес», традиция — уходящая корнями в 1950–е годы «Тойоты». По мнению Фудзимото, идеальный руководитель по разработке продукта должен выполнять следующие функции:

   координация в широком смысле, не только по техническим вопросам, но и по производственным и коммерческим;

   координация всего проекта от концепции до рынка;

   создание, защита и продвижение проекта;

   выбор спецификаций планировки и основных комплектующих, постановка цели по себестоимости, обеспечение соответствия концепции продукта её реализации в технических деталях автомобиля;

   непосредственное и частое общение с конструкторами и инженерами;

   установление прямого контакта с заказчиками (отдел руководителя проекта проводит собственное исследование рынка в дополнение к исследованиям, проводимым отделом маркетинга).

   Дя этого нужно совершенно особое сочетание деловых качеств. Идеальный руководитель проекта — человек, владеющий иностранными языками и изучавший различные дисциплины; это более, чем нейтральный рефери или пассивный конфликт–менеджер, он должен даже идти на конфликт, если необходимо предотвратить отклонение разработки от исходной концепции; он обладает рыночным воображением или способностью прогнозировать будущие потребности клиентов, основываясь на неоднозначных признаках существующего рынка; активно общается с сотрудниками фирмы и защищает концепцию продукта, а не занимается бумажной работой и проведением формальных совещаний; инженер по сути и образованию с широкими, если не глубокими знаниями в области автомобильной техники и технологии процессов.

   Гавный инженер на «Тойоте» — прежде всего, технический эксперт, вносящий значительный вклад в архитектуру автомобиля. Он также отвечает за проект от концепции до рынка, он может не иметь больших официальных полномочий в структуре, но признаётся авторитетом на основе его опыта, его технических и коммуникационных навыков. У него небольшая команда единомышленников, включающая в себя опытных инженеров–разработчиков и производственников — но все другие ресурсы находятся в структуре организации. Он обобщает своё представление об автомобиле в «концептуальном проекте», который ведёт к системной проектной фазе.

   Системное проектирование с параллельным инжинирингом

   Праллельный инжиниринг рассматривался как источник повышения производительности разработок с того времени, как он был описан Кларком и Фудзимото в их исследовании 1991 года. Однако многие фирмы интерпретировали этот подход как необходимость более

   частой обратной связи между инженерами и производством. Во многих случаях это вело к разочарованиям, так как возрастал объём работ по переделке, а в то же время сроки выполнения заданий сокращались.

   «Тойота» старается выявить все возможные проблемы и устранить их на ранних стадиях процесса. По своей природе это сложный процесс, требующий принятия неоднозначных решений и переговоров. В конце концов большинство конфликтов разрешается возвратом к критериям удовлетворения потребностей клиента. По ходу разработки диапазон возможных решений сужается в соответствии с информацией, полученной от заинтересованных сторон. По мере сведения к единому целому различных частей проектирования инженеры всё более ограничивают себя в вариантах решений, чтобы их коллеги, работающие параллельно, могли опираться на их данные. Следовательно, хотя «Тойота» и рассматривает более широкий набор возможных решений по сравнению с другими автомобилестроителями, фактически откладывая принятие однозначных решений, прогрессивно сокращая набор параметров и решая вопросы по ходу дела, она значительно сокращает цикл разработки. В течение критического периода фазы системного проектирования отделы, отвечающие за вопросы разработки продукта, разработки технологии, вопросы снабжения и качества, посылают своих представителей в obeya («большая комната»), где, под руководством главного инженера, вырабатывается командная атмосфера с участием одного опытного инженера от каждого подразделения. По окончании этого периода они встречаются как минимум, один раз в две недели.

   Ноднократные попытки западных автомобильных фирм стимулировать параллельный инжиниринг не имели успеха. Конструкторов часто обвиняют в их невнимании к производственным вопросам. В действительности, нужно непревзойдённое искусство, чтобы в ходе параллельного инжиниринга заставить различные службы обсуждать концепцию автомобиля вверх по технологической цепочке, службы промышленного инжиниринга всегда сначала хотят иметь чертежи, чтобы высказываться по поводу конструкции. В подходе параллельного инжиниринга по версии «Тойоты» инженеры готовят подробные контрольные листы о том, что они могут и что не могут сделать, в которых пространство конструирования определяется не жёстким способом. Все параметры открыты для обсуждения, но это даёт конструкторам нежесткие рамки, в которых они могут работать, а контрольные листы служат конкретной основой общения между конструкторами и инженерами–производственниками.

   Отработка конструкции по стандартам

   В второй части процесса разработки «Тойота» снижает вариабельность за счёт опоры на стандартизацию квалификации, процессов, самой конструкции. Такой высокий уровень стандартизации является ключом к искоренению переделок и потерь и, как это ни парадоксально, открывает путь к гибкости. В процессе разработки «Тойота» использует ряд инструментов стандартизации, таких, как контрольные листы, стандартные технологические ведомости.

   Хтя количество контрольных листов и может стать огромным, такая детальная стандартизация процесса разработок крайне важна для максимальной эффективности обучения и непрерывного улучшения в процессе разработок, а также его ускорения при сохранении его надёжности. По мере решения крупных проблем и определения комплексов решений obeya заканчивается и совещания проходят реже, а процесс смещается в сторону более официального общения.

   Цнтр ОргПром.

   Продолжение следует.