Вконце XX века японские компании заставили западных производителей пересмотреть свои конкурентные стратегии. У российских компаний есть шанс сделать это сейчас.

   Д середины XX века западные производители снижали свои издержки следующими традиционными способами: снижение себестоимости отдельного изделия за счёт его производства большими партиями; снижение стоимости сырья за счёт контроля над его источниками; снижение стоимости рабочей силы (в частности, за счёт вывода производств в развивающиеся страны). Сегмент производства по индивидуальным заказам выпускал лишь изделия класса «люкс» для наиболее платёжеспособных клиентов, и количество таких изделий было естественным образом ограничено.

   Пхожая ситуация сложилась и в СССР, заимствовавшем основы стандартной концепции массового производства в 1930–е годы. Эта ситуация существует и сейчас в российской промышленности: новыми являются лишь те осложнения, с которыми приходится иметь дело отечественному производителю, основными из которых являются глобализация конкурентной борьбы и износ основных фондов.

   Вторжение на рынок

   Взможность и успешность альтернативного подхода к завоеванию массового потребителя была впервые продемонстрирована в Америке в 1960–е годы. Поводом для этой демонстрации стало очередное изменение рыночной конъюнктуры, позволившее новым игрокам проявить свои способности в гонке за изменившимися потребностями клиентов. А результатом этой гонки стало закрепление японских компаний, освоивших новые методы организации производства на лидирующих позициях сначала американского, а впоследствии и мирового рынка.

   В1950–е годы большинство американских семей уже имело хотя бы по одному автомобилю: первичное насыщение рынка произошло, и актуальной для многих становилась проблема покупки второго автомобиля. Если до того американцы предпочитали исключительно большие автомобили, способные стать для водителя «вторым домом», то теперь перспективы появились и у компактных авто, как нельзя лучше подходивших на роль дополнительного автомобиля для жены или ребёнка.

   Вгоды из намечающейся тенденции попытались извлечь сначала европейские, а затем японские производители автомобилей. И в том и в другом регионе были компании, ориентированные преимущественно на производство небольших экономичных и сравнительно дешёвых автомобилей. При этом европейцы имели дополнительное конкурентное преимущество в виде более дешёвой рабочей силы, а японцы опирались главным образом на свою уникальную производственную культуру — персонала японских автомобильных компаний была достаточно высокой, в том числе и по мировым меркам. Что касается подхода к организации производства, то наиболее удачная модель была предложена компанией Toyota. В начале 1970–х годов японское правительство начинает пропагандировать изучение этой модели другими японскими компаниями. Европейцы сделали свою попытку первыми, и к 1959 году увеличили долю импортных автомобилей на американском рынке с 0,4 до 7,9 процента. Однако американские автомобильные компании быстро развернули производство малогабаритных автомобилей в своих зарубежных филиалах, и уже в начале 1960–х годов позиции европейцев сошли на нет. Японские же производители стали проникать на американский рынок в конце 1960–х годов, и с точки зрения стандартной концепции массового производства конкурентоспособность их продукции не имела и не могла иметь никакого рационального объяснения.

   Рзница в затратах на производство одной малолитражки, даже с учётом транспортных расходов и таможенных выплат, составляла 1–1,4 тысячи долларов в пользу японских компаний. Дальнейшие события только подстёгивали популярность японских авто: нефтяному кризису 1973 года и растущим требованиям общества и государства к экологическим характеристикам автомобилей наилучшим образом соответствовали экономичные японские малолитражки.

   Toyota в Америке

   Кгда американские корпорации попытались приспособиться к новым требованиям потребителей и новым условиям конкуренции, выяснилось, что речь в данном случае идёт не столько о дешевизне, сколько о качестве продукции. Оценки покупателями качества автомобилей по 10–балльной шкале в 1979 году были следующими: для американских автомобилей различных категорий — от 6,2 до 6,8, для импортных — от 7,7 до 8,1 балла. В том же году приверженность покупателей к отечественным и иностранным маркам характеризовалась следующими данными: среди покупателей американских машин ещё раз купили бы данную модель от 74,2% до 86,6%, а среди покупателей импортных машин — от 91,4% до 94,6%. Благодаря высокой конкурентоспособности импортных машин их доля в общих продажах достигла в 1980 году 26,7% и продолжала расти и в дальнейшем.

   Сточки зрения устоявшихся концепций массового производства, ситуация выглядела парадоксально, если не сказать безумно: работая в самом нижнем ценовом сегменте и выпуская миллионы автомобилей в год на буквально астрономических скоростях, такие компании как Toyota «умудрялись» абсолютно все свои автомобили изготавливать и продавать по индивидуальным заказам.

   Ппытки задействовать «административный ресурс» также не дали результатов. Впервые Toyota столкнулась с ограничениями в 1960–е годы, когда в США был введён дополнительный 30–процентный налог на импортируемые грузовики. Европейские и японские компании перешли на импорт грузовиков без платформы, которые считались сборочными узлами. При этом европейцы ввозили платформы вместе с грузовиками и устанавливали их прямо в порту. Toyota же в 1972 году открыла в Калифорнии производство платформ для грузовиков. После того, как у Toyota появились основания перевести производство платформ в Мексику, компания не стала закрывать завод, но, инвестировав дополнительные средства, перевела его на сборку грузовиков.

   Дсять лет спустя, в 1982 году было создано NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.) — совместное предприятие Toyota и General Motors (GM), также расположенное в Калифорнии. Toyota предложила организовать совместное производство в соответствии со своей собственной организационной культурой на базе предприятия GM, закрытого в том же 1982 году по соображениям рентабельности. На заводе собирались такие модели автомобилей Toyota как Corolla вместе с аналогичными моделями GM, a также грузовики. Вскоре сборочные предприятия Toyota открылись и в других регионах Северной Америки, например, в Канаде.

   Коме того, Toyota непрерывно расширяла свою американскую сеть поставщиков. Поскольку один из принципов производственной системы данной компании состоит в том, что поставщики должны работать по тем же принципам и стандартам, что и сама компания, Toyota организовала в США Toyota Supplier Support Center (TSSC) — центр технической поддержки поставщиков.

   Пэтому, когда в середине 1980–х годов Япония согласилась ограничить экспорт автомобилей в Америку, это не оказало существенного влияния на усиление позиций японских автомобильных компаний, присутствие которых на рынке продолжало увеличиваться, охватывая новые сегменты рынка. Большинство продаваемых Toyota в США автомобилей были изготовлены внутри страны (1,2 из 1,8 миллиона автомобилей, проданных Toyota в США в 2002 году). Введение в производство первых моделей автомобиля Lexus позволило увеличить долю японских автомобильных компаний в сегменте «люкс» с 1,9% в 1986 году до 11,8% в 1990 году. Развивая успех, в 2003 году Toyota вошла в тройку лидеров американского автомобильного рынка, а на сегодня занимает в этой тройке второе место.

   Тк Toyota удалось доказать, что правильная организация производства значит больше, чем дешёвое сырьё, рабочая сила и огромные масштабы производства. Toyota показала, что в Америке уже есть все, что необходимо для организации конкурентоспособного автопрома, несмотря на то, что даже собственно американские компании стремились и стремятся перевести свои производства в Азию и Мексику. Toyota доказала, в конечном счёте, что каждый может работать так же эффективно, как японцы, и дело здесь вовсе не в каких–то сугубо национальных особенностях японского подхода к производству.

   Эот тезис был успешно доказан не только в США и Канаде, но и в Кении, Венесуэле, Пакистане — в самых разных странах во всех частях света, по которым разбросаны предприятия Toyota. Таким образом, мировой рынок убедился в том, что операционное совершенство, служащее основным (и, по сути, единственным) стратегическим конкурентным преимуществом Toyota не зависит от национального менталитета, но определяется лишь отношением к своему делу.

   Псле того как Toyota, вступив в борьбу с американцами на их поле и в их условиях, одержала блестящую победу, последним ничего не оставалось, как приступить к изучению производственной системы Toyota (TPS).

   Америка учится

   Американское правительство и бизнес–сообщество, поняв, что просмотрели некие важные достижения японцев, стали активно изучать их производственные системы, переводить и издавать сочинения творцов TPS. В результате преломления японских производственных ноу–хау в сознании американских менеджеров, возникла совокупность инструментов и методик рационализации производства, известная под названием Lean production (бережливое производство).

   Н что–то не ладилось. Книги о TPS с интересом прочитывались руководителями американских компаний, но до каких–то практических свершений и успехов дело не доходило. Воротилы автопрома США предпочитали обвинять японские компании в нечестной конкуренции, вместо того чтобы менять собственные производственные схемы. Та же GM пошла на создание NUMMT исключительно в надежде изыскать за счёт этого проекта дополнительные мощности по производству малолитражек. Однако, ознакомившись с производственной системой Toyota поближе, GM стала относиться к предприятию скорее как к учебной лаборатории. Менеджеры самых разных подразделений GM стали проходить обязательную недельную практику на NUMMI, при этом не менее двух дней работая на сборочном конвейере.

   Дло сдвинулось с мёртвой точки в начале 1990–х, когда GM и Ford начали внедрение собственных корпоративных систем, как под копирку списанных с производственной системы Toyota. Примерно в это же время в США был создан целый ряд правительственных программ по изучению и внедрению японского опыта. В результате в достаточно короткое время сфера применения Lean production в американской экономике чрезвычайно расширилась — методы Lean стали активно внедряться и в других областях машиностроения, например, в авиапроме, судостроении, металлургии и даже в сфере услуг. Lean production стало осваиваться как частными компаниями всех калибров — от малого бизнеса до таких гигантов как Boeing, General Electric, Caterpillar, Alcoa (производитель алюминия № 1 в мире), — так и государственными предприятиями, например, в оборонной промышленности, в сфере почтовых услуг и т. д.

   Ве это естественно привело к складыванию рынка Lean–консалтинга. TSSC стало оказывать платные услуги по внедрению индивидуализированных схем Lean manufacturing не только поставщикам Toyota, но и всем желающим. Кроме японских консультантов появились сотни, а затем и тысячи собственно американских консалтинговых фирм, помогающих применить методы Lean к решению конкретных задач, стоящих перед компанией–клиентом.

   Весте с тем, проблема первых американских опытов внедрения Lean состояла в излишнем увлечении именно конкретными методами, используемыми в рамках TPS, внедрение которых не сопровождалось попыткой наладить доброжелательный диалог с персоналом и поставщиками и не вело к изменениям в производственной культуре. В результате значительное число проектов внедрения Lean было приостановлено в силу их убыточности, а там, где успехи были всё же достигнуты, они во многом носили тактический характер, и их позитивные следствия со временем размывались в силу взаимодействия с существующей корпоративной культурой.

   Окончание следует.