Кк мы уже сообщали, на прошлой неделе в рамках Уральской промышленно–экономической недели состоялась IV промышленная конференция. Она прошла на территории оборонных предприятий машгородка. Опытом внедрения на нашем заводе информационной системы управления предприятием BAAN–4 и производственной системы «бережливое производство» с участниками поделился директор по развитию Николай РУДЕНКО. Текст его выступления мы сегодня и предлагаем вниманию читателей.

   Н сегодняшний день машиностроительная отрасль России в целом и в Челябинской области в частности, несмотря на все сложности, всё же обладает довольно приличным инновационным материалом. Это особенно актуально, если учесть, что наша страна готовится к вступлению во Всемирную торговую организацию

   Уитывая накопленный опыт, мы говорим о том, что существуют реальные рычаги для организации инновационного процесса на предприятиях машиностроения и оборонно–промышленного комплекса. На сегодняшний момент для успешного развития и обеспечения инновационного процесса требуется кропотливая работа по трём основным направлениям: внедрение современных инновационных технологий информационных систем управления предприятием, внедрение производственных систем, основанных на мировом опыте — одну из них мы на протяжении последних двух лет внедряем у себя на предприятии. А также освоение нового продукта — с использованием зарубежного опыта разработки, проектирования, конструирования и выстраивания логистики в этой компетенции.

   Звод «Урал» сегодня выпускает традиционные внедорожники, спецтехнику и автомобили новой, дорожной, гаммы. В современных условиях важнейшей задачей управления промышленным предприятием является сокращение затрат на производство продукции и повышение её качества.

   Н автозаводе для решения этой задачи ведётся работа во внедрению информационной системы управления предприятием BAAN–4 и производственной системы, основанной на принципах Toyota Production Systems.

   Купнейшими заказчиками и пользователями системы BAAN–4 являются, к примеру, такие компании как «Вольво», «Феррари», «Мерседес», а на территории СНГ — заводы «Урал», КамАЗ, белорусский БелАЗ. Целью внедрения этого проекта является информационное обеспечение управленческих решений, позволяющих через оперативное управление производительностью и затратами влиять на повышение конкурентоспособности продукции предприятия в части снижения себестоимости выпускаемой продукции и сокращения производственно–коммерческого цикла.

   Поект представляет собой следующий набор бизнес–функций заказчика: введение нормативной информации управления сбытом готовой продукции, управление закупками, хранением и выдвижением товарно–материальных ценностей, управление расчётами с поставщиками, управление основным производством, финансами, в том числе и подсистема — учёт основных средств, затрат, денежных средств, дебиторы и кредиторы, главная книга, в том числе и финансовая интеграция с внедрёнными логистическими модулями.

   Н 1 мая 2006 года сданы следующие модули: финансов, логистики закупок, логистики продаж, производства и управления персоналом. Внедрение модуля логистик позволило свести к минимуму указанные потери, а также решить проблему необоснованных затрат и учёта стоимости товарно–материальных ценностей, резко повысило оперативность и достоверность бухгалтерского учёта. Внедрение модуля финансов помогло увеличить достоверность и оперативность работы с дебиторами и кредиторами, упростило процесс исполнения требований налогового законодательства. И баланс предприятия осуществляется уже в автоматизированном режиме. Планирование осуществляется на основе плана продаж Торгового дома и привязывается к планированию бюджета и плану закупок. Внедрение этой системы в Торговом доме позволило связать в единый процесс спрос клиентов на продукцию завода с планом производства, с учётом остатков этой продукции как на складах Торгового дома, так и на складах предприятия.

   Сстема позволяет рассчитывать нормативную плановую себестоимость каждого автомобиля или запасной части. Соответственно способствует более оперативному принятию решений по оптимизации производственного процесса. Очевидно, что внедрение этой системы было бы невозможно без построения соответствующей инфраструктуры — это более 2300 компьютеров, более 1400 принтеров, 2200 рабочих мест в сети, более 58 километров компьютерной сети. Система BAAN–4 позволила нам сократить затраты на производстве как современный планово–учётный механизм.

   Ведряя производственную систему, основанную на принципах Toyota Production Systems, мы обозначаем приоритеты с целью обрести идеалы. В 2005 году в центре внимания были идеалы — безопасность и качество производства, персонал, себестоимость. По каждому из них есть определённые результаты. Цели мы достигали посредством применения инструментов производственной системы, основанных на культуре Кайдзен. Это активизация создания потока ценностей, устранение потерь в технологическом потоке, стандартизация рабочих мест и проведение непрерывных улучшений с применением инструментов Кайдзен. Это японский термин, состоящий из двух частей: кай — изменения, дзен — к лучшему. Как единое целое они означают непрерывные улучшения. Этот принцип сегодня используется ведущими компаниями во всём мире.

   Сою работу по внедрению новой производственной системы мы начали с диагностики предприятия. Был применён инструмент VSM — картография создания потока ценностей. Этот инструмент позволяет увидеть весь процесс изготовления продукции, начиная от потребителя до склада материалов. В процессе картографирования выявляются проблемы, имеющиеся на предприятии, и выбираются инструменты по их устранению. Определяется будущее состояние потока и намечаются цели. Одним из базовых является инструмент 5S. То есть все слова, это понятие обозначающие, начинаются с буквы «с» — сортируйте, сложите по местам, содержите в чистоте, стандартизируйте, соблюдайте. С помощью этого инструмента создаётся и внедряется система визуального контроля.

   В2005 году работой по внедрению TPS было охвачено 10 процентов площадей завода. Следующим базовым инструментом является стандартизация рабочих мест, которая позволяет организовать процесс более рационально: увеличивается производительность, исключаются ненужные перемещения операторов и так далее. Создание потока единичных изделий на уровне участка приводит к снижению межоперационных заделов, также увеличивается производительность, исключаются ненужные движения операторов, высвобождается дублирующее оборудование, освобождаются производственные мощности. На заводском уровне высвобождаются целые цеха.

   Седующий инструмент — это автономное обслуживание оборудования: часть функций ремонтника или наладчика перекладывается на оператора, что позволяет более рационально использовать труд высококвалифицированных специалистов, дисциплинирует операторов. Оператор работает по специальным стандартам, следит за оборудованием, смазывает его, проверяет качество инструмента.

   Её один инструмент — это так называемый SMED. Аббревиатура расшифровывается как «замена штампа менее чем за десять минут». В частности, время переналадки 250–тонного пресса мы с 32 минут снизили до восьми. Это ведёт к увеличению в несколько раз загрузки оборудования, количества переналадок, что в свою очередь снижает незавершённое производство и повышает загрузку операторов. Существует и масса других инструментов, которые позволяют более эффективно использовать имеющийся ресурс.

   Н примере применения инструментов Кайдзен на производстве мы в прошлом году попытались посчитать количество поданных предложений. Было подано 3153 предложения, из них 2275 было внедрено. То есть полезный коэффициент составил 72 процента. Полученные цифры говорят о том, что наш персонал активно выдвигает предложения по улучшению.

   Н 2006 год ключевыми направлениями мы считаем продолжение работы по перегруппировке и концентрации производственных структур на реализацию поставленных целей, вовлечение в процесс улучшений основных поставщиков, проектирование процессов, создание новой продукции в рамках запланированной себестоимости с новым уровнем качества и отгрузкой готовой продукции точно в срок. Следующее — разработка и освоение новых систем управления производством. Это проект по формированию корпоративных управленческих команд на производственных участках, так называемые гемба–офисы, формирование первичного звена управления на уровне бригад. 5S является базовым инструментом, охватывающим 60 процентов заводских площадей. В планах на 2007 год запланирована такая же цифра охвата площадей предприятия системой в целом.

   Её одним инновационным направлением на автомобильном заводе является процесс планирования и разработки нового продукта. Этот процесс обобщает современные инжиниринговые методики мирового уровня и традиционные проектные работы, ориентированные на заказчика. Данный процесс поддерживает как новые разработки, так и сопровождение конструкций в серийном производстве. Таким образом новый процесс планирования «разработки продукта» замыкает процесс воспроизводства и делает его непрерывным.

   Сруктура и процесс планирования разработки нового продукта формируют специализированные подразделения, работающие в матричной структуре и нормализуют все продукты, необходимые для инжиниринга. При этом обеспечиваются управляемость процессом со стороны руководителя проекта. Новая методика является проверенным средством управления большими сложными программами и способствует существенному повышению качества разработки продукции.

   Ив результате интегрированного подхода к проектированию упреждающего управления программы, раннего выявления возможных рисков, более высокого качества управления, более высокого уровня достижения целей проектирования и устранения переделок компания получает современный механизм реализации продуктовой стратегии. Нормализация процессов и постоянный мониторинг значительно улучшают существующую практику. Успешная реализация проекта обеспечит стабильное развитие компании в долгосрочной перспективе. Словом, для создания этого нового процесса планирование продукта увеличивает капитализацию нашей компании. Внедрение и использование этих трёх систем позволило автомобильному заводу «Урал» добиться существенных результатов, повышения качества нашей работы.

   Ведрение систем BAAN и TPS позволило нам существенно снизить затраты. Сумма составила порядка 500 миллионов рублей, что в пересчёте равняется половине выручки предприятия за календарный месяц. Мы снизили остатки незавершённого производства и запасы. Себестоимость на сегодняшний день считается в режиме on–line. В результате резко повысилась эффективность работы предприятия. Бизнес, который три года назад генерировал убытки, сегодня имеет хорошую для предприятия машиностроительной отрасли рентабельность. Ключевым для предприятия стал запуск принципиально нового продукта — разработана гамма дорожных грузовиков полной массы от 18 до 72 тонн. В рекордные для российского автомобилестроения сроки — за два года. На сегодняшний день, можно сказать, благодаря новому продукту мы планируем увеличить показатели объёма производства и реализации продукции. Эта тенденция на автомобильном заводе продолжается уже в течение трёх лет. В планах завода — увеличить объёмы производства и реализации продукции до 2010 года в два раза по сравнению с 2004 годом. Таким образом предприятие намерено не только выжить в новых экономических условиях, но и успешно адаптироваться к ним, выполнить тем самым наказ президента страны, данный в рамках Обращения к Федеральному собранию, об удвоении валового продукта.