«РусПромАвто» создаёт холдинг, который должен стать одним из крупнейших игроков на мировом рынке коммерческих автомобилей. Для эффективной реализации новых задач компания первой в российском автопроме доверила один из ключевых постов иностранному специалисту.

   Орывочные сведения о новой стратегии компании появлялись на протяжении нескольких месяцев, однако ни целый ряд шагов по реструктуризации бизнеса, ни публичное заявление о том, что «Волга» будет сниматься с конвейера Горьковского автозавода, не давали полного представления о том, как же в действительности станет развиваться холдинг, созданный на базе ОАО «ГАЗ». Теперь всё встало на свои места, и можно предположить, что в стране появится мощный автомобилестроительный концерн, способный стать одним из крупнейших игроков на мировом рынке коммерческих автомобилей. Причём, для эффективной реализации поставленных задач компания первой в российском автопроме доверила один из ключевых постов иностранному специалисту.

   В своих нишах

   Т, что собираются сделать владельцы ГАЗа, ПАЗа, ЛиАЗа, «Урала» и ещё полутора десятка крупнейших машиностроительных предприятий страны, можно считать наиболее решительным шагом от системы советского автопрома, которая до сих пор доминирует на многих старых предприятиях отрасли. Главное отличие этой системы — разработкой и выпуском как большинства комплектующих, так и конечных продуктов, а также их сбытом, обычно занимались сами производители. То есть, заводы ориентировались не на запросы клиентов, а на то, как им самим было удобно работать. А удобно было создавать модели, «подстроенные» под устаревшие технологии и станки, удобно было ставить некачественные детали, выпущенные в своих же цехах, и продавать на рынке тот ассортимент, который сами же сформировали.

   Пняв, что этот путь в условиях открытого рынка ведёт в тупик, в «РусПромАвто» в прошлом году начали кардинально перестраивать бизнес. Во–первых, создали холдинговую компанию, в название которой включили сильный бренд — ОАО «ГАЗ». В состав новой структуры вошли более 20 предприятий, выпускающих всевозможные грузовики и автобусы, легковые машины, строительную технику, моторы и многие другие виды автокомпонентов. Для управления всеми активами была организована дочерняя управляющая компания, которая унаследовала авторитетное название — «РусПромАвто». Судьбу громадного холдинга впервые в истории российского автопрома, по сути, вверили иностранцу — 35–летнему шведу Эрику Эберхадсону, до этого работавшему одним из топ–менеджеров Volvo. Летом 2005 года он занял пост заместителя генерального директора УК «РусПромАвто» по стратегическому развитию и вошёл в состав её правления.

   Нсколько месяцев ушло на анализ того, как действуют и взаимодействуют все заводы холдинга, каковы их позиции и перспективы на рынке, что сдерживает дальнейшее развитие. Затем появилась новая стратегия, основанная на большей прозрачности бизнеса и кооперации с зарубежными партнёрами, ориентации на потребителя, создании нишевых продуктов и максимальном использовании своих конкурентных преимуществ.

   — Прежде всего, мы сформулировали свои рыночные приоритеты, — рассказал в интервью «Эксперту» Эрик Эберхадсон. — Это производство различных коммерческих моделей — лёгких коммерческих автомобилей, автобусов и грузовиков. Именно в этих сегментах мы наиболее сильны: уже сейчас «РусПромАвто» входит в пятёрку мировых производителей автобусов и занимает седьмое место в мире по выпуску лёгких коммерческих машин типа «ГАЗелей». В то же время, доля легковых автомобилей не превышает пятнадцати процентов оборота холдинга, при этом они требуют наибольших затрат при разработке и запуске моделей. Поэтому было решено не создавать новую модель взамен уходящей «Волги», а средства с этого направления — как минимум полмиллиарда долларов — направить в более доходные ниши. Ведь в новые автобусы и грузовики обычно инвестируется на порядок меньше средств, зато они позволят нам укрепить позиции как внутри России, так и на многих зарубежных рынках. Хотя мы не говорим, что совсем уходим из легкового сегмента. Во–первых, «Волга» будет модернизироваться и выпускаться до тех пор, пока её принимает рынок. Во–вторых, идут переговоры с иностранными компаниями, и, вполне вероятно, что в партнёрстве с кем–то из них на наших мощностях начнётся выпуск современных легковых машин. Тут возможны любые варианты: создание СП, покупка лицензии, сборка по контракту.

   Кмментируя такой подход к бизнесу, партнёр PricewaterhouseCoopers Стенли Рут сказал «Эксперту»: «Каждый производитель ищет свои ниши, и если на «ГАЗе», то это грамотное решение. Тем более что в своё время разработка лёгкой коммерческой модели «ГАЗель» стала очень сильным шагом».

   Пказательно, что новая стратегия холдинга строится не только с учётом его внутреннего потенциала, но и с учётом сегодняшних российских реалий. Так, в частности, принято во внимание, что отечественный рынок теперь открыт для зарубежных игроков, и после вступления в ВТО их позиции могут лишь упрочиться. А так как правила игры становятся одинаковыми для всех, то иностранцы с их производственным, технологическим, финансовым потенциалом способны потеснить российских конкурентов. С другой стороны, у заводов «РусПромАвто» есть собственные козыри: многолетнее присутствие на рынке и знание его специфики, наличие мощной производственной базы полного цикла, развитая дистрибуция и сервисные сети, налаженные контакты с потребителями.

   Онако, считают в компании, все эти преимущества легко быстро утратятся, если их не подкрепить современной структурой управления и производства, эффективными вертикальными и горизонтальными связями как внутри холдинга, так и во взаимоотношениях с внешними партнёрами. «Согласно прежней схеме, на наших предприятиях около 70–80 процентов производственного цикла приходилось на изготовление компонентов, а существенно меньшая часть — на выпуск конечной продукции, — поясняет г–н Эберхадсон. — На Западе всё наоборот. Причём в эффективности зарубежной модели мы убедились на собственном опыте: в дивизионе автобусов у нас тоже основная доля ложится на кузова и сборку, поскольку там в значительной мере используются импортные автокомпоненты. В будущем мы намерены использовать этот опыт для выстраивания производственной матрицы и других предприятий холдинга».

   Рчь идёт о том, что в рамках холдинга выстраивается совершенно новая для этой компании структура. В неё войдёт ряд дивизионов, создаваемых не по территориальному (как раньше), а продуктовому признаку: «Автобусы», «Грузовые автомобили», «Лёгкие коммерческие автомобили», «Легковые автомобили», «Двигатели», «Автокомпоненты» и «Спецтехника». Сотрудникам подразделений это позволит сосредоточиться на чём–то одном, действуя целенаправленно и эффективно. Тогда как прежде приходилось дробить силы: например, на Горьковском автозаводе в Нижнем Новгороде под общим руководством делали грузовики, лёгкие коммерческие автомобили и легковушки, хотя каждое из этих направлений имеет собственную специфику и требует разных подходов к производству и к маркетингу.

   Её одним принципиальным отличием станет полное отделение продуктовых дивизионов от изготовления комплектующих. Теперь первые станут отвечать за планирование продуктов, закупку качественных компонентов, сборку машин, дистрибуцию, дальнейшее развитие бизнеса. Причём они будут вольны покупать узлы и детали как внутри холдинга, так и у независимых поставщиков.

   Поизводители комплектующих тоже уходят в «свободное плавание»: свои подвески, тормозные и топливные системы, светотехнику и другую продукцию они могут поставлять на любые заводы, включая конкурентов. А за заказы от «своих» предприятий им придётся бороться на общих основаниях. Хотя, конечно же, в рыночную стихию их никто не бросает: идёт поиск и закупка современных технологий, менеджеры управляющей компании «РусПромАвто» прорабатывают варианты реструктуризации предприятий. Например, одни из них могут быть проданы сторонним фирмам, другие превратятся в СП с иностранными партнёрами, третьи станут «дочками» самого холдинга. Такой подход обусловлен тем, что правильно организованное производство компонентов может стать очень рентабельным бизнесом: прибыль от выпуска комплектующих обычно составляет 50–100 процентов прибыли, получаемой от сборки самого автомобиля.

   Коме того, в холдинге создаётся мощный инженерный центр. Его задача — объединение потенциала заводских конструкторских бюро, унификация и модернизация продуктов, разработка новых перспективных моделей. В «РусПромАвто» корреспонденту «Эксперта» сообщили, что с 2006 по 2010 год суммарные инвестиции в НИОКР превысят 1 млрд. долларов.

   Т есть, перед всей компанией ставится задача: обеспечить максимальное качество, рентабельность и конкурентоспособность автомобилей; проще говоря, из лучших компонентов делать лучшие машины. Причём сразу закладываются циклы, принятые в мировом автопроме: скажем, глубокий рестайлинг лёгких коммерческих автомобилей — через каждые два–три года, выведение на рынок совершенно новых моделей — через пять лет. И уже сейчас здесь уверяют, что, к примеру, «ГАЗель» нового поколения будет создана в полном соответствии с европейскими нормами по безопасности и комфорту, даже если для этого придётся привлечь зарубежных партнёров и импортировать значительную часть комплектующих.

   Пмимо разработки новых автомобилей (прежде всего — в классе лёгких коммерческих моделей), самый значительный объём инвестиций в «РусПром-Авто» намерены направить в дивизион «Двигатели», так как именно силовой агрегат во многом определяет основные потребительские свойства автомобиля. Цель этой программы — полностью обеспечить собственными дизельными моторами весь модельный ряд компании.

   П словам директора департамента «РусПромАвто» по внешним связям Владимира Торина, уже в ближайшее время в холдинге должны быть созданы высокоэффективные, экономичные, отвечающие европейским стандартам дизели всех классов — малые, средние и тяжёлые. Причём в компании хотят не «тянуться» за графиком введения в стране нормативов «Евро–3», «Евро–4» и так далее, а действовать на опережение. Поэтому параллельно с разработкой собственных агрегатов, шёл поиск стратегического партнёра за рубежом. Сегодня такое соглашение с одним из крупнейших мировых производителей уже практически подписано, и в ближайшее время о нём будет объявлено.

   Шесть стратегических китов

   Сгласно планам главного стратега «РусПромАвто» Эрика Эберхадсона, новая платформа компании должна держаться на шести «опорах». Прежде всего, это гибкое и высокоэффективное производство в продуктовых дивизионах и в подразделении автокомпонентов. Здесь, в частности, повсеместно вводится производственная система, основанная на знаменитом опыте компании Toyota. В последние два года именно она внедрялась на Горьковском автозаводе, где японцы кропотливо изучали все нюансы работы. К примеру, с помощью секундомера высчитывали, где можно сэкономить время. Или замеряли интенсивность освещения цехов и уровень их загрязнённости. Результаты оказались поразительными: эффективность производства резко выросла, в то время как издержки существенно сократились. Так, выяснилось, что на некоторых операциях (скажем, на установке лобовых стёкол в «ГАЗели») можно экономить до трёх часов в смену — нужно только чуть иначе организовать подачу этих стёкол на конвейер. Эффективность производства выросла и на других участках.

   Её одно направление — выстраивание всех бизнес–процессов в строгом соответствии с потребностями клиентов. Речь идёт о том, чтобы предлагать не просто транспортные средства, а комплексные решения проблем заказчика. Отдельным пунктом идёт система дистрибуции. Это и развитие дилерских сетей, и унификация стандартов обслуживания, и расширение экспорта, поскольку в нынешних условиях конкурентоспособность в России всё больше подразумевает готовность быть сильным игроком и на других рынках. Другая задача — выстроить работу с брендами. Сегодня их в холдинге почти два десятка, что подчас создаёт путаницу и мешает развитию маркетинговых программ. Скажем, даже аббревиатура «ГАЗ» используется как в названии «большой» компании, так и в имени входящего в её состав нижегородского завода. Поэтому необходимо упорядочить перечень торговых марок, сделать «портфель брендов» более простым и понятным.

   Птый важный пункт стратегии — сотрудники и социальная ответственность. Это направление подразумевает создание оптимальных условий труда, повышение квалификации, ряд других параметров, включая, например, активность в сфере экологической безопасности. Наконец, шестой опорой является программа развития и воспроизводства продуктов: их планирование и разработка в соответствии с жёсткими требованиями рынка, постоянное обновление модельного ряда. Согласно своему сценарию бизнеса, холдинг рассчитывает увеличить к 2011 году выпуск лёгких коммерческих автомобилей почти на треть (с нынешних 140,2 тыс. до 186 тыс.), а производство грузовых машин почти удвоить: 59,2 тыс. единиц против сегодняшних 31,2 тыс. Тридцатипроцентный рост закладывается и в секторе автобусов.

   Пжалуй, такой комплексный подход (причём не на отдельно взятом предприятии, а в целом холдинге), в отечественном автопроме ещё не применялся. Более того, уникальны для нашей страны и задачи, которые ставит перед собой «РусПромАвто». В своей стратегии компания ориентируется не на открытие конъюнктурных сборочных производств, а на создание целостной индустрии по выпуску как готовых автомобилей, так и качественных автокомпонентов для всей отрасли.

   «Эсперт», 12.02.06.