«Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» — именно этим принципом руководствуется генеральный директор нашего завода Виктор Корман, регулярно проводя обходы подразделений предприятия в сопровождении специалистов дирекции по развитию новой производственной системы. Их цель очевидна — проверить, какими темпами и насколько эффективно на ОАО «АЗ «Урал» идёт внедрение системы «бережливое производство», убедиться, стала ли идея достоянием масс, понятна и близка ли она каждому заводчанину.

   Н исходе минувшей недели первый руководитель завода посетил модельный цех. Здесь группу топ–менеджеров и специалистов по внедрению TPS встретил начальник цеха Владимир Фрей. А информировал их о процессе внедрения новой системы его заместитель Иван Пономарёв.

   Кк он подчеркнул, примером в этом отношении для модельщиков являются три подразделения — автосборочное и инструментальное производства, а также ремонтно–механический цех. Они намного опередили другие заводские подразделения, существенно продвинувшись на этом пути. Хозяева сразу же пригласили гостей на пилотный участок обработки, изготовления и ремонта опок, с которого, согласно плану, начался процесс внедрения системы «бережливое производство».

   Гнеральному директору модельщики продемонстрировали строгательный станок, который ещё совсем недавно являл собой зрелище довольно неприглядное: из–за утечки масла образовывались лужицы, в которые попадала чугунная стружка. Результат — грязное месиво на полу, быстро пачкающиеся спецовки рабочих. С синдромом Федориного горя, давно ставшим привычным, справлялись сообща. Станок сперва тщательно отмыли. С панелей и приборов удалили следы старой краски, которая мешала операторам увидеть показатели уровня масла. Установили защитные шторки, экраны. На участке появились тележки для вывоза стружки. Словом, все эти усилия были направлены на то, чтобы совершенствовать условия труда, сделать его комфортнее, а значит и производительнее.

   Была произведена ревизия всех ящиков для хранения инструмента. Он здесь копился годами. Естественно, не весь был востребован каждый день. Кое–что даже изрядно устарело и уже давно не применялось. А выбросить было всё равно жалко. Срабатывало правило, закрепившееся в сознании ещё со времён тотального дефицита: запас карман не тянет. С лишним не без сожаления расстались. Остальной в соответствии с требованиями TPS рассортировали на три части. Первую составил инструмент, который был нужен для работы каждый день. Вторую — тот, что использовался считанные разы в месяц. А в самый «долгий ящик» убрали инструмент, надобность в котором возникала не чаще чем раз в полгода–год. Исчезновение хаоса в ящиках явно пошло на пользу организации труда.

   Коме того, на эталонном участке была осуществлена визуализация. Здесь никто не подверг сомнению старую, как мир, истину: 80 процентов информации о реальности человек воспринимает зрением. На самом видном месте появились теневые доски, оформлены стенды. Была существенно расширена рабочая зона, изолированы ниши в станке, куда раньше попадало изрядное количество грязи. То есть по существу было сделано всё, что планировалось на первом этапе. Если исходить из того, что практикум, реализуемый на эталонном участке, имел целью внедрение инструмента «5S», то модельщикам на этом этапе удалось сделать четыре шага. На очереди — внедрение системы на всём участке и реализация пятого шага — дисциплина. А конкретно — подразумевается выполнение стандартов и правил, выработанных в ходе проведения практикума «5S»: закрепление зон ответственности за операторами, обучение, проведение аудита первого и второго уровней, чтобы упрочить достигнутый положительный результат. В ближайшей перспективе — внедрение автономного обслуживания оператором своего станка. В этом случае ряд операций, которые раньше выполнял механик, доверяются самому станочнику. Это значительно расширяет возможности и познания оператора, побуждает его стать универсалом.

   Н участке был составлен график уборки станка — оговорена её периодичность, чтобы исключить не приносящие пользы производству и дезорганизирующие процесс авралы. Станок засверкал свежей нежно–зелёной краской. Всё это повлияло на настроение работающих здесь людей. Преимущества перемен теперь уже не надо доказывать на словах. Убедительные аргументы налицо. Нововведения коснулись всего пилотного участка, расположенного в трёх разных местах цеха.

   П мнению Ивана Дмитриевича, на сегодня пройден самый трудный этап внедрения системы «бережливое производство». Стартовый период, как известно, всегда сложнее последующих. И хотя цеховой менеджмент, прежде чем приступать к проведению практикума, прошёл курс обучения по основам кайдзен, овладел теорией TPS, всё равно проблем и сомнений на неизведанном пути избежать не удалось — а правильно ли происходит всё, что намечено? Что–то по ходу работы пришлось переделывать.

   Гавная трудность, как подчеркнул И. Пономарёв, заключалась однако в том, чтобы изменить психологию рабочих. Так уж наше инертное сознание устроено, что мы крепко–накрепко держимся за то, что для нас давно стало привычным и устоявшимся. То, к чему мы душой, можно сказать, прикипели, менять ни в коем случае не хочется. Даже если тысячу раз споткнёшься о ненужный предмет, его внезапное исчезновение хотя бы первое время создаёт ощущение дискомфорта. Естественно, не все кадровые рабочие восприняли перемены с лёгким сердцем. Были и такие, кто реагировал нервно: зачем мне, мол, все эти ваши заграничные штучки, я сюда работать пришёл, а не играть в бессмысленные игры. Чтобы создать у людей позитивный настрой на неизбежные изменения, руководство цеха организовало для рабочих и мастеров экскурсии к соседям, в ремонтно–механический цех, — пусть убедятся, что новая система нашему менталитету отнюдь не чужда. А даже наоборот — работать помогает.

   Кмментирует лидер практикума, специалист дирекции по развитию новой производственной системы Андрей Костецкий.

   — Практикум «5S» модельщики провели немного позже, чем другие производственные подразделения, в конце июня. Для проведения практикума они выбрали не участок, а рабочую зону строгального станка. И прошёл он в полном соответствии с методикой «5S». Хорошим ориентиром для модельщиков стал пример ремонтно–механического цеха. Наличие цели, достижение определённого результата бывает убедительнее доводов. Здесь важную роль играет мотивация. Люди должны понять, что нововведения способствуют улучшению условий труда, сокращению затрат времени, влияют на производительность и качество. И модельному цеху, я считаю, это удалось.

   Гнеральный директор, высказав замечания и отметив положительные сдвиги, дал свою оценку проделанной модельщиками работе: нормально. И ещё было высказано пожелание — стать примером для других заводских подразделений в процессе внедрения новой производственной системы, занять место в шеренге лидеров. Дальнейшие действия модельщиков: комплексные работы по внедрению TPS в металлоотделении — на участках фрезерном, разметки, токарном, слесарном. И это только начало.