Продукция перерабатывающего комплекса (рыба и хлебобулочные изделия) давно получила заслуженное признание работников Уральского автозавода. Все последние годы заводчане традиционно отдают ей предпочтение, голосуя пластиковыми карточками и содержимым своих кошельков. Сначала эта продукция пользовалась спросом потому, что ей просто не было альтернативы. Затем терминалы были установлены в городских магазинах, но спрос на продукцию перерабатывающего комплекса среди заводчан даже возрос. Это стало особенно заметно, когда на карточках появились деньги на диетическое питание.

   Оередь за рыбой начинает собираться задолго до открытия буфета. Опоздаешь — останешься без желанного деликатеса. С хлебобулочными изделиями та же история. Наверное, дело здесь не только в отменном качестве продукции, но и в ее ограниченном количестве?

   Рководитель перерабатывающего комплекса автозавода Сергей Трушников считает, что основная причина — хроническая недозагрузка производственных мощностей. И это существенно повышает себестоимость продукции. По его словам, каждые 5 тонн рыбы, произведенные сверх нынешнего объема, позволили бы снизить ее себестоимость на 1,5 рубля за килограмм. Но идея повышения производительности комплекса встречает препятствие на стадии заключения договоров с поставщиками. Каждый нужно завизировать в 12 инстанциях. Эта процедура занимает месяц, что осложняет взаимоотношения с деловыми партнерами. Если с поставщиком удается договориться об отсрочке платежа, то естественным образом поднимается отпускная цена. А если сроки оплаты срываются, то поставщики просто отказываются от дальнейшего сотрудничества.

   Сргей Трушников видит корень всех бед в финансировании СБП по остаточному принципу. Если бы речь шла о заводском подразделении, не работающем на рынке самостоятельно, проблем бы не было. Но перерабатывающий комплекс является частью рынка, а работники автозавода стали забывать разницу между пластиковой карточкой и наличными деньгами. По мнению С. Трушникова, было бы неплохо — создать на базе перерабатывающего комплекса в рамках АЗ «Урал» самостоятельную бизнес-единицу, наделенную обособленными оборотными средствами и субсчетом. Такая схема, по словам С. Трушникова, широко используется во всем мире и улучшает эффективность работы фирм за счет повышения прозрачности и управляемости финансовых потоков, а также определения центров затрат, прибыли и ответственности.

   Н примере перерабатывающего комплекса этот принцип работал бы очень просто — один раз наделенный оборотными средствами, он обеспечивал бы работников товарами по карточкам. А сумма, потраченная каждым работником, с некоторым дисконтом возвращалась бы в его подразделение при начислении зарплаты. При этом все контрольные функции остались бы за головным предприятием.

   Ткой подход, по мнению С. Трушникова, позволит полностью загрузить производственные мощности комплекса, снизить себестоимость конечной продукции и гибко реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Предприятию это приносило бы экономию, а работники завода перестали бы проводить свое обеденное, а зачастую и рабочее время в огромных очередях.

   Владимир ВОЛКОВ.