Сстема «бережливое производство» хотя и не слишком быстрыми темпами, но всё же завоёвывает позиции. Всё логично. Есть надежда, что время авралов и возникающих на короткое время кампаний миновало, а впереди кропотливая и целенаправленная работа, рассчитанная на достижение ощутимого результата. О том, как идёт внедрение «Toyota Producton Sistems» в прессово–сварочном производстве, разговор с главным специалистом по организации производства Сергеем КАРИМОВЫМ.

   — Сергей Фаритович, в каждом заводском подразделении свои особенности внедрения новой производственной системы. Это связано со спецификой производства. Расскажите нам, чем характерен этот процесс у вас?

   — Система «бережливое производство» в прессово–сварочном производстве начала внедряться с практикума по системе смеД — это быстрая переналадка штампов. Этот практикум у нас в апреле провел специалист Кайзен–Института. Запланированные результаты мы получили в конце недели. Дальше наметили развёртывание. Однако процесс этот сроки превысил. Проблема не оригинальна — инерция сознания людей.

   Н самом деле то, что даёт Кайзен–Институт — это достаточно простые вещи, элементарные технологии. Но многие работники относятся к системе TPS довольно настороженно, потому что привыкли мыслить по–другому, работать по–другому. Необходимо, чтобы не только у руководителей производства было стремление к жизненно важным для завода переменам, но встречное желание возникло и у рядовых работников. Пока, я считаю, тенденция эта слабо прослеживается.

   — А в чём выражается это отторжение?

   — Например, в ответ на предлагаемые новшества рабочие начинают с ностальгией вспоминать прежние, коммунистические времена. Рассказывают, как хорошо было раньше. Закоренелые консерваторы даже возмущаются: что, мол, вы делаете с заводом, куда его пытаетесь завести.

   — Как известно, в ряде заводских производств с целью внедрения системы «бережливое производство» сформированы кайзен–группы. Есть ли такая группа у вас?

   — Кайзен–группы у нас создаются по мере необходимости. Проводится практикум на участке профилей — возникла кайзен–группа в составе специалистов соответствующего профиля. И так же на других. Моя функция — контроль, развёртывание, продвижение этих практикумов.

   — На какой стадии сейчас находится процесс внедрения TPS, как далеко вы продвинулись по этому пути?

   — Проходит практикум по системе улучшений с помощью инструмента 5S на участке профилей. Напомню, что он включает в себя пять требований — соблюдай, стандартизируй, содержи в чистоте, сложи по местам, сортируй.

   Педварительно полностью была проведена перепланировка, на участке наведён порядок: с участка выгребли горы ненужного инструмента, каких–то комплектующих, которые лежали там годами, десятилетиями. Теперь мы стараемся поддерживать порядок на должном уровне и занимаемся стандартизацией по принципу 5S участка профилей. Конкретно осуществляем развёртывание этой программы уже на вторую половину этого участка. В капитальной уборке принимали участие как мастер, так и рабочие. Сейчас чистоту поддерживают уже сами рабочие, без принуждения. Берут пример друг с друга. Рядом сосед тщательно убирает станок после смены — как же сам оставишь станок грязным. Стыдно уже. Пока мы особого давления на них в этом отношении не оказываем. Главное требование — давай «штуки» (продукцию). Если задание выполнил — молодец, можешь идти домой, а есть желание — прибери. В системе 5S есть пятый шаг, который предусматривает контроль. Пока мы к этой стадии только подходим. Откровенно говоря, менеджменту самому трудно, что уж говорить о рабочих.

   Т же самое характерно и для так называемого многоползункового участка во втором прессовом цехе. Сейчас первый шаг — уборка — уже сделан, а стандартизации пока ещё никакой не было. Сейчас мы как раз к ней приступаем. На этой неделе запустили смедовский практикум — это быстрая переналадка оборудования в первом прессовом, на очереди — второй прессовый. Пытаемся создать экспедиционные склады. То есть полностью реконструируем складскую систему корпуса.

   — Сразу возникают ассоциации с революцией. По крайней мере так велики замыслы и размах в их осуществлении. Наверняка эти глобальные процессы сопровождаются массой проблем.

   — Основные аксиомы экспедиционного склада: любая деталь должна быть на своём месте, и об этом должен знать каждый работник цеха. Это в идеале. Но грузчики наши к такому порядку не привыкли, бросают детали, куда попало. Можно, конечно, высказать им множество претензий опять же по поводу инерции психологии. Но часть вины лежит и на нас: какого–то широкомасштабного обучения грузчиков мы не проводим. Пока лишь планируем. Однако нелишне было бы их стимулировать морально и материально. Грузчики — это особая категория людей.

   Были и другие мелкие практикумы.

   — Сергей Фаритович, при входе в прессово–сварочное производство бросается в глаза наглядная агитация, оформленная в соответствии с TPS. На стенде перечень типов мУды и основных несоответствий, стадий стандартизирования работы, трудовые показатели и так далее. Подобные стенды и планшеты есть и на участках.

   — Вся система TPS и построена на наглядной агитации. Рабочим необходимо знать, что они должны делать, как, когда и почему стараемся. А в будущем мы намерены адаптировать наглядную агитацию, которая почти повторяет японский вариант, к особенностям восприятия наших рабочих. Чтобы им всё было ясно, понятно и интересно.

   — Прежде чем внедрять новую производственную систему, нужно приобрести необходимые теоретические знания. Как в вашем производстве проходило постижение тайн TPS?

   — Менеджеры прошли двухдневный курс обучения на ГАЗе. Это блиц–учёба. В Нижний Новгород ездили управляющий, заместитель, главный инженер, двое начальников цехов. Сам я участвовал в практикумах Кайзен–Института.

   Хтя Япония в этом отношении от нас ушла далеко вперёд, но ведь и их специалистам автомобилестроения пришлось приложить немало усилий, чтобы найти весомые аргументы в пользу TPS. Как пишет один из основоположников новой производственной системы Масаки Имаи, через несколько лет, казалось бы, топтания на месте происходит прорыв сознания. Пока до этого ключевого момента мы явно не дошли.

   П существу, инициатива внедрения этой системы, исходя из потребностей для сегодняшнего, должна идти «снизу», а не «сверху», тогда эффективность этого процесса только увеличивается.

   — Скажите, пожалуйста, послужили ли стимулом для ускорения внедрения новой производственной системы проверки наших коллег–горьковчан?

   — Во время первого промышленного аудита замечаний было достаточно, а вот по результатам второго картина уже была иной. Цели перед нами ставили реальные, ведь и сами аудиторы (мы с ними разговаривали) в своё время решали точно такие же проблемы, можно сказать, один к одному. И они испытали первоначальное психологическое сопротивление рабочих. Прорыв у них произошёл сравнительно недавно, в прошлом году, но ведь произошёл.

   Ркомендации газовцы давали, исходя из своего опыта. То, что они поэтапно делали у себя. Производства у нас однотипные — такая же штамповка, такая же сварка. Во время второго аудита реакцией проверяющих было скорее удивление — как быстро мы продвинулись вперёд. Всё потому, что в майские каникулы времени не теряли.

   — И что в ближайшей перспективе?

   — Пока что намечено точечное развёртывание системы. Инструменты, которые нам даёт Кайзен–Институт, мы хотим разворачивать на разных участках. И конечно же, в перспективе — экспедиции, которые дают возможность управления запасами. Пока ещё, если судить по европейским меркам, запасами управлять мы не умеем. А научиться очень важно, поскольку именно отсюда строятся все линии и цепочки. Нам постоянно об этом напоминает и исполнительный директор Виктор Сергеевич Кадылкин. Склады прессово–сварочного производства у него тема, если не номер один, то уж как минимум три — точно.