Кгда год назад на участке гайки цеха нормалей появились представители только что сформированной в цехе кайзен–команды с хронометрами в руках, рабочие насторожились. На проверяющих смотрели косо. Пополз слух: мол, проведут хронометраж рабочего времени, после чего непременно срежут расценки. Как известно, сознание наше устроено так, что спущенные сверху реформы сначала, как правило, вызывают надежды на грани эйфории, которые потом сменяются разочарованием. Всё по тому же принципу, сформулированному некогда бывшим премьером: хотели, мол, как лучше, а получилось как всегда.

   Гуппа, в состав которой вошли технолог, механик ремонтного цеха, специалисты БТЗ, хронометраж проводила скрупулёзно. Анализ его показал, как много времени без пользы для дела тратит рабочий в процессе труда на перемещения по цеху: то за заготовками идёт на склад, то за инструментом, то смежники с поставками подводят. Цифры потерь рабочего времени даже заместителя начальника цеха Александра Николаевича Связева, назначенного ведущим специалистом по внедрению производственной системы TPS, шокировали. Хотя заводская реальность ему как свои пять пальцев знакома: в цехе он проработал восемнадцать лет, начинал с простого автоматчика.

   — Выяснилось, что за смену рабочий проходит бесцельно по три–четыре километра. Никому такая работа не нужна, в первую очередь, заказчику, — комментирует он факты годичной давности.

   Эо по поводу первого принципа философии «бережливого производства»: прежде всего думай о заказчике. С процесса «фотографирования» и началось в цехе нормалей внедрение японского новшества, которое казалось тогда экзотикой.

   Вбеседе с Александром Связевым мы вспомнили кампанию прежних времён — борьбу за научную организацию труда. Подключились тогда к ней и командиры производства разных уровней, и профсоюз, и партия, и комсомол. Аббревиатура «НОТ» красовалась на стендах, на плакатах, на специально выпущенных значках. За качество тогда столь же рьяно боролись, за производительность, за рациональную организацию труда, за трудовую дисциплину, поощряли техническое творчество. При желании параллелей между старым советским почином и внедряемой на предприятиях «РусПромАвто» системой можно провести немало. Однако кто сейчас о том движении вспоминает! Жёстко зарегламентированное планом и всевозможными циркулярами из министерства производство не имело веского стимула к саморазвитию, а значит, и перспективы. Потребители продукции тоже были определены. Сейчас же речь идёт о выживании в условиях жёсткой конкуренции на мировом рынке, где и нишу–то свою найти, кажется, уже невозможно.

   Вемя Мойдодыра

   Викая в суть новой системы, метизники взглянули на свой цех непредвзято. И вдруг удивились тому, что раньше казалось явлением привычным, непременно сопутствующим трудовому процессу: и беспорядочно стоявшие «кроватки» с заготовками, и горы стружки в проходах, и лужи масла и воды. В наведение порядка включились не только ремонтные службы, но и сами рабочие. Не все охотно и с пониманием. Что говорить, до сих пор не только простые труженики, но и некоторые начальники рангом повыше не изжили скептицизма в отношении заграничной новинки. Их логика понятна: поживём — увидим.

   Ктати, опасения рабочих по поводу снижения расценок не оправдались. И по рекомендации кайзен–группы руководство цеха даже обратилось к генеральному директору завода Виктору Корману с пожеланием увеличить автоматчикам заработную плату. И встретило понимание. Все автоматчики получили хорошую контрактную надбавку. На участке фасонной гайки также идёт эксперимент по отработке системы оплаты труда. Вал, объясняет Александр Николаевич, сейчас уже не является критерием оценки труда. Сделать необходимо ровно столько, сколько нужно.

   П стандартам «Toyota production systems»

   Сязева вообще редко можно найти в рабочем кабинете. В течение дня не раз зайдёт на диспетчерский пункт. А на вопрос, где Александр Николаевич, табельщицы обычно отвечают: «В цехе его найдёте». Старейший на заводе цех нормалей, который нынче входит в состав заготовительного производства, — это не главный конвейер, где эффективность новой производственной системы ощущается более зримо. Здесь своя специфика работы. Номенклатура составляет более 11 тысяч наимено-

   ваний, вместе с участком металлопокрытия. Оборудование — не новейших образцов, а труд тяжёл. Большие надежды руководство цеха возлагает на происходящий сегодня процесс стандартизации рабочих мест. Каждое рабочее место приводится в соответствие со стандартами TPS. Это не только образцовый порядок и рациональное размещение тары и инструмента. Один из идеалов системы подразумевает наличие физической и психологической безопасности людей, то есть неукоснительно должны соблюдаться требования охраны труда, применяться безопасные технологии. Теперь о правилах безопасности человеку напоминают инструкции, размещённые на каждом рабочем месте, где содержатся указания, что он должен делать, придя на работу, что иметь под руками. Каждое стандартизированное рабочее место снабжено паспортом. Предварительно местные «малиновые куртки», как их окрестили в цехе, побеседовали с рабочими — так предписывает философия TPS — выслушали их мнение. Главное, подчёркивает Александр Николаевич, человек должен всё внимание сосредоточить на создании ценностей, не отвлекаясь на второстепенное.

   Првыми в цехе подверглись стандартизации рабочие места на участке мелкой высадки, где расположены гайковысадочные автоматы моделей А 18/22 и А 18/24. На их презентации присутствовал даже первый руководитель завода.

   — Как вам в новых условиях работается? — интересуемся у станочников.

   — Нормально, — скуп на эмоции автоматчик Ришат Якупов. — Гораздо чище стало, чем раньше, светлее. Инструмент всегда под рукой.

   — Всё было загромождено тарой, а теперь простор, — говорит резьбонарезчица Лидия Пузанова, кадровая заводчанка, и вздыхает. — Только как–то непривычно, что заготовки по окончании смены на склад приходится сдавать, а утром забирать.

   Шаргалки

   для кайзен–группы

   Пинципиально иной стала наглядная агитация. На участках есть, например, необычные для нашего менталитета индивидуальные листки с цветными снимками рабочих. Что–то вро-де анкеты с вопросами–ответами: где я работаю? на чём я работаю? с чем я работаю? как я обучен? Это не считая стендов с показателями. Не забывают здесь напомнить людям и об основных направлениях деятельности дивизиона «Большегрузные автомобили». Да и у самого А. Связева на стене рабочего кабинета отражён поток образования ценностей — здесь он проводил занятия для менеджмента производства.

   Пежде чем заниматься внедрением системы TPS, кайзен–группа получила своеобразные «шпаргалки», вовсе не похожие на школярские. Основательные конспекты, документы, бланки, где подробно рассказывалось, что необходимо делать, в какой последовательности, содержалась информация о технологиях решения проблем. Кроме того, Александр Связев и его сотрудники в октябре 2004 года прошли курс обучения на базе ЮУрГУ. Учились неделю без отрыва от производства. По окончании учёбы сдали экзамены с использованием теста, включающего 16 ключевых для системы TPS вопросов. Надо ли говорить, как помогли эти уроки.

   Трпеливо меняя психологию рабочих, кайзен–группа не устаёт напоминать им о культуре усовершенствований, основные принципы которой по форме незамысловаты, но полны глубинного смысла — процесс совершенствования должен быть непрерывным, нет масштабных революций, но каждый день думаем о том, как улучшить свою работу, важно мыслить нестандартно. И люди начинают этой философией проникаться, внося предложения, чувствуя свою причастность к преобразованиям. Например, именно от них, а не от цехового менеджмента, исходила идея транспортировки деталей и заготовок тележками на колёсах. Раньше тару, надрываясь, волокли по цеху крюками. Разрабатывало проект техбюро, исполнителями были специалисты ремонтного цеха, комплектующие — колёса на резиновом ходу — метизники получили централизованно, со склада. Всего в рамках системы TPS в цехе нормалей от рабочих, мастеров, ИТР было подано около трёхсот предложений, касающихся комплекса улучшений. На совещании у управляющего заготовительным производством был разработан график их внедрения, оговорены конкретные сроки.

   Тчные показатели достигнутого ещё предстоит подсчитать экономистам, но, по мнению ведущего специалиста по внедрению производственной системы TPS, результаты уже ощутимы: в ходе реализации плана мероприятий значительно снизились затраты, улучшилось качество, в коллективе прибавилось оптимизма.

   Орести уверенность

   в дне грядущем

   — Объём выполненных работ довольно внушителен, — говорит Александр Николаевич. — Но сделать предстоит неизмеримо больше.

   Входе реструктуризации были закрыты участки металлопокрытий в цехе шасси, термообработки, расположенный прежде в пристрое к моторному цеху. Участки переведены под крышу цеха нормалей и в пристрой к третьему термическому цеху. А эти цеха законсервированы, все коммуникации отрезаны. До конца года намечено перевести из соседнего корпуса в главный участок мелкофасонных изделий. Так что «аборигенам» придётся изрядно потесниться.

   Иконечно же, по принципу вечного движения предстоит работать кайзен–команде, ведь совершенствование — процесс перманентный, не терпящий пауз, не знающий такого понятия как финиш. Не допустим же мы, чтобы TPS постигла участь её советского аналога, а завод уступил уже завоёванные позиции!