Вктор ГАНЕЕВ уверен: новая структура повысит результативность работы

   Поцесс внедрения системы «бережливое производство» захватывает всё больше сфер жизнедеятельности уральского автогиганта, активно стремящегося к тому, чтобы его продукция соответствовала мировым стандартам качества и не давала фору соперникам на мировом рынке. Сейчас период радикальных перемен переживает служба главного инженера.

   Соим видением процесса реструктуризации, мнением по поводу внедрения новшества и надеждами на день грядущий в беседе с корреспондентом газеты делится главный инженер ОАО «АЗ «Урал» Виктор Ганеев.

   — Виктор Евгеньевич, судя по всему, жить в эпоху перемен подошла очередь и вашей службе. Чем она характеризуется, в чём суть изменений?

   — Новая структура службы главного инженера утверждена приказом генерального директора завода N№ 222 от 4 апреля 2005 года. В соответствии с этим приказом, все ремонтные службы основных производств — автосборочного, агрегатного, заготовительного, прессово–сварочного, а также мелких цехов, объединяются в сервисный центр. Начальник сервисного центра пока не назначен, но начальники ремонтных цехов уже есть. На эти должности назначены руководители ремонтных производств. Произошло это, можно сказать, автоматически. Функции ремонтных цехов по сути сохранились такими же, как в службах механика и энергетика. С учётом, что в состав сервисного центра вошла и служба ремонта приспособлений.

   П ремонтной службе всё ясно: достаточно хорошо прописан процесс структурных преобразований. Недавно в журнале «Компас бизнеса» прочитал статью на тему централизации ремонтных служб — мы идём тем же путём. А вот от службы приспособлений, образно говоря, у нас остались только руки, а головы (это планирование ремонта оснастки, мате- риальное обеспечение, расчёт нормативов, планирование затрат, контроль качества выполненных работ) сегодня нет. Всё это придётся создавать в сервисном центре службы главного инженера. Надеюсь, вместе с инструментальным производством, как это было в прежние годы.

   — Охарактеризуйте, пожалуйста, новую структуру поподробнее. Заводчанам будет интересно знать, ведь перемены затрагивают одну из важнейших составляющих бизнеса.

   — В сервисный центр входят несколько ремонтных цехов. Только в автосборочном будет ремонтная служба. Принцип корпусной. К примеру, Анатолий Воронин назначен начальником ремонтного цеха, специалисты которого будут обслуживать станки и агрегаты прессового–2, ЦКЗЧ и цеха модернизации. Помимо ремонтных служб процесс централизации затронул и кладовые, склады. Это ещё один этап. Все кладовые производств мы объединяем в единое подразделение — отдел оборудования и ремонтно–эксплуатационных материалов. В нём будут свои центральные склады и кладовые — как филиалы или экспедиционные склады отдела оборудования. Соответственно переводятся и кладовщицы.

   С1 июля мы берём на свой баланс все материальные ценности и всех материально ответственных лиц. И теперь будем нести полную ответственность за запасы.

   — Кстати, о запасах. Помнится, во время проведения промышленного аудита нашему заводу досталось немало упрёков по поводу синдрома Плюшкина. Меняется ли ситуация к лучшему?

   — Её красноречивее всего характеризуют цифры. Если к 1 января 2004 года сумма запасов в целом составляла 95 млн. рублей по заводу, то на 1 января 2005 года она сократилась до 46 млн. рублей. А сегодня этот показатель равен 37 млн. рублей. То есть идёт планомерное снижение, причём, без ущерба производству. Ведь значительная часть запасов — это неликвиды, списанные в ходе проверок, инвентаризаций. В некоторых цехах, представьте себе, лежат запасные части, изготовленные на оборудовании, которое уже давно отслужило свой срок. Они годами копятся и никому не нужны. Выражаясь терминами системы «бережливое производство», это мУда — излишние запасы.

   — А с другой стороны, запасные части — это, можно сказать, альфа и омега ремонтных служб.

   — Сегодня в службе главного инженера несколько цехов — монтажно–ремонтный, ремонтно–механический, модернизации оборудования, которые занимаются выпуском запасных частей, ремонтом и модернизацией оборудования, изготовлением и монтажом металлоконструкций. То есть охватывают все виды деятельности завода по поддержанию оборудования в работоспособном состоянии.

   — Виктор Евгеньевич, какой эффект ожидается от процесса централизации?

   — Эффект, я считаю, обеспечит более чёткое нормирование, более строгий учёт.

   — Какие ещё изменения ожидают структуру управления главного инженера?

   — Внедряем информационную систему. Намечаем внедрение такого блока, как BAAN–сервис. Это планирование ремонтных работ, движение материальных ценностей, учёт простоев, учёт энергоресурсов, анализ отказов и так далее. В общем, это довольно объёмная и сложная программа. Презентация уже была, представители BAAN приезжали. Система нас устраивает полностью. Но сейчас мы должны подготовить исходные данные и в дальнейшем доказать, что внедрение этой программы требует немалых средств. Надеемся, что руководство завода нас поддержит.

   Седующий этап — это снижение затрат. Задание у ремонтной службы в общем объёме снижения издержек производства довольно солидное. Мероприятия уже полностью разработаны. Эффект от их реализации в этом году составит 74 млн. рублей.

   — Сейчас на заводе, пожалуй, нет ни одного подразделения, которое осталось бы в стороне от внедрения системы «Toyota Production». Что вы можете сказать в этом отношении о ремонтных службах?

   — Мы участвуем во всех пилотных проектах. Только в этом году осуществили немало крупных работ. Это изготовление и монтаж конвейера сборки мостов в агрегатном производстве. В автосборочном производстве — перемонтаж, монтаж нового оборудования, в том числе грузоподъёмного (кран–балки, монорельсы). В прессово–сварочном производстве сколько мы демонтировали и вывезли металлолома — и конвейеры, и металлоконструкции, закутки какие–то! Мы там экспедиционные склады сделали. Вот уже полгода вся служба работает в таком напряжении, практически без выходных. Люди понимают, что это необходимо.

   Нм есть чем гордиться, есть кого похвалить. Все строительные работы, например, организованы и ведутся в графике благодаря энтузиазму заместителя начальника монтажно–ремонтного цеха Владимира Филимонова, материалы подаются вовремя. Самые ответственные работы по монтажу доверены бригадам Сергея Кутищева и Станислава Ежова. Такелажная бригада из цеха нестандартного оборудования, которую возглавляет мастер Василий Куликов, можно сказать, весь завод уже перевезла, почти полностью освободила цех шасси от оборудования, переместив его в агрегатное и автосборочное производства. Сейчас готовимся к перемонтажу оставшихся участков — внутренней полуоси, наружной полуоси, цапфы. Это требует солидной подготовки.

   М не только помогаем внедрять на заводе систему «РПА–«Урал» — «бережливое производство», но и немало сделали у себя. В ремонтно–механическом цехе стандартизировали рабочие места по принципам «5S» (соблюдай, стандартизируй, содержи в чистоте, сложи по местам, сортируй). Сейчас приступили к работам на заготовительном участке. К празднику 8 Июля намечаем завершить аналогичные дела в цехе нестандартного оборудования.

   Кгда постигнешь эту систему, поймёшь, почему качество японских машин значительно выше, чем, к примеру, американских. Разница существенная: если для американских производителей машин главная цель — результат (и не важно, как он достигается), то японская система, основанная на принципах непрерывного усовершенствования, ориентирована на человека. Именно таким образом, опосредованно, достигается качество. Приведу характерный пример. Аналитики компании «Сони» долго изучали, почему спрос на телевизоры японской сборки выше, чем американской. Казалось бы, никаких нарушений технологий, одинаково высокое качество. И в конце концов выяснилось, что при регулировке цвета американский настройщик смотрит на приборы, а японец — на экран: нравится цвет или не нравится. В том же диапазоне ищет лучший вариант. Это и есть принцип кайзен.

   — Доживём ли?

   — Специалисты Кайзен–Института говорят, что на стабилизацию новой системы необходимо время. Как минимум пять лет. Но у нас времени мало, поэтому темпы высокие. Генеральный директор Виктор Христофорович Корман ставит задачу: максимальное количество намеченных мероприятий

   по внедрению новой системы реализовать за полтора года, а затем осуществлять доработку.

   — Обычно коренные реформы сопровождаются оптимизацией численности работающих. Для человека естественно, согласитесь, беспокоиться — не потеряет ли он в период перемен своё рабочее место?

   — Никакого сокращения не ожидается. Будут перемещения, кому–то, возможно, придётся переучиваться, пройти переподготовку. В основном это касается служащих. Люди, как известно, всегда боятся перемен. Но принцип кайзен учит нас, что перемены всегда должны быть к лучшему, причём для каждого. Задача руководства — донести смысл реформирования структуры подразделения до подчинённых.

   — Отразятся ли перемены на зарплате сотрудников?

   — Нет, ни в коем случае люди в зарплате не потеряют. Мы в третьем квартале собираемся внедрять систему планирования технического обслуживания с периодическим контролем вместо прежней системы ППР. Основные принципы мы уже разработали, есть положение. Скорее всего возрастёт загрузка персонала. Она и должна возрасти, так как эффективность работы любого заводчанина сегодня не превышает 60 процентов.

   — Можете ли вы привести примеры — на каких предприятиях холдинга «РусПромАвто» действует аналогичная структура и насколько эффективно?

   — Похожая структура, хотя и не один к одному, с прошлого года действует у наших коллег на ГАЗе. Причём, на этом предприятии даже два сервисных центра, где сконцентрированы все ремонтные службы, выведенные из состава производств. Мне довелось пройти курс обучения TPS и стажировку у волжан в течение двух недель. У них при внедрении новой структуры тоже не всё гладко шло. Немало было и есть трений, но во всяком случае, из разговора с рабочими и ИТР стало понятно, что эффект есть. В основном у них всё получилось.

   — Насколько жёстки сроки внедрения новой структуры в вашей службе?

   — И по внедрению производственной системы, и по реструктуризации, и по централизации есть сроки и графики. Они оговорены приказами руководства завода. В частности, дата перехода на централизованную систему — 1 июля. С этого месяца начинает работать сервисный центр. Будут ещё какие–то уточнения, доработки, но новая структура уже стала реальностью. Назад хода нет.