Ми родители не занимали высоких постов и даже по советским меркам были людьми со скромным достатком. Но всё–таки самое большое богатство я получил от них.

   О отца я приобрёл привычку к труду и убеждение, что всё хорошее не сваливается с неба, а приходит в результате усилий. Сейчас отцу под семьдесят. Но он продолжает работать, потому что не представляет себе иной жизни. Специальность у отца интересная, он — геодезист. Хороший специалист, добавлю, имеет звание «Почётный геодезист России». Помню, что с раннего детства мы с братом–близнецом помогали отцу, таскали за ним рейку, делали зарисовки.

   О мамы я унаследовал любовь к точности, пунктуальности. Она работала бухгалтером — и этим всё сказано.

   Вобще бухгалтер тех лет — это синоним честности и ответственности, страж, строго стоящий на букве закона. К сожалению, поколение тех специалистов в переходный период «вымерло» за ненадобностью, и сегодня очень трудно воспитать такое трепетное отношение к закону, такое безукоризненное соблюдение финансовой дисциплины. А без настоящих бухгалтеров все наши экономические законы ещё долго будут буксовать.

   Яприлично учился в школе, отдавая предпочтение точным наукам, и потому без труда поступил в Челябинский политехнический институт. Студенческие годы помнятся не только как время учёбы, но и как пора трудовых подвигов, которые мы совершали каждое лето в стройотрядах. Кстати, эти подвиги неплохо оплачивались, что было существенной прибавкой к семейному бюджету.

   Пмню, только–только сдали новый общежитский корпус по улице Сони Кривой. На первом этаже расположились библиотека, сберкасса, с третьего — шли жилые комнаты, а второй этаж пока пустовал, заваленный строительным мусором. Мы решили создать там молодёжный клуб «Контакт». Эту работу делали, конечно, бесплатно, методом комсомольских субботников. Клуб получился — загляденье, современно оснащённый, с лазерными и прочими светоэффектами для дискотек. Но спиртное там не продавалось.

   Ндавно, на встрече с нынешним ректором одного из вузов — С. И. Кубицким мы со смехом вспоминали одно заседание парткома ЧПИ, где я, молодой коммунист, выступал с пламенной речью о необходимости открытия бара в нашем молодёжном клубе.

   — Будущих руководителей производства нужно учить культуре пития! — провозглашал я.

   — А ты сам–то веришь в это? — ехидно спросил Сергей Иванович.

   — Во что? — смешался я.

   — В то, что можно пить культурно…

   Псле окончания института я работал на кафедре строительной механики, писал диссертацию «Расчёт фундамента реакторного отдела атомной станции», занимался научной работой. А мои друзья, которые уехали работать на Север, в Тюменскую область, и строили там Сургут, Нефтеюганск, приезжая в гости поддразнивали меня, зарывшегося в пыльные тома. И так романтично пахло соляркой и тайгой от их промасленных пуховиков, так завлекательны были их застольные байки, что я не выдержал и, махнув рукой на научную карьеру, пустился воплощать в жизнь коммерческую идею внедрения научных разработок.

   Нкоторый опыт коммерческой деятельности у меня уже был. Для расчётов нам на кафедру позарез была необходима ЭВМ. За несколько вагонов гипсоволокнистой плиты я получил компьютерную систему СМ–1420. правда, б/у, но во вполне приличном состоянии. Было это в 1986 году. А уже в следующем году научно–производственная фирма, созданная мной и моими челябинскими и тюменскими друзьями, начала своё плавание в море бизнеса.

   Тлько–только вышел первый закон о кооперации, многие начали делать большие деньги на операциях «купи–продай», но наш НПЦ такими сделками не занимался. Мы были своеобразным мостом между Челябинской областью и богатым нефтью Западно–Сибирским краем.

   Язанимался по существу тем же, что и в стенах института — прикладной наукой. Мы продвигали и устанавливали системы сбора и обработки телеметрической информации, которая позволяла судить о работе каждой нефтяной скважины. Привлекли к производству СКБ «Ротор», завод электромашин.

   Ворым направлением деятельности стало производство стройматериалов, организация изготовления зданий, которые нужны были Западной Сибири. Раньше сибиряки завозили эти сооружения из–за рубежа. Мы же наладили производство на Челябинском и Южноуральском заводах металлоконструкций, на «Анкере».

   Вто время я работал вахтовым методом: часть месяца дома, в Челябинске, часть — в Тюмени, Сургуте.

   Вдел, как отчаянно нефтяники нуждаются в машиностроительной продукции. Более 80 процентов этого производства оказались после распада СССР за границей нашей страны, в Азербайджане, на Западной Украине… Необходимо было создавать это производство в России. «Почему бы не в Челябинской области?» — подумал я.

   Педложил идею группе друзей, мы составили бизнес–план и выиграли инвестиционный конкурс на заводе «Строммашина». В то время продукция завода была не востребована. При плановом хозяйствовании в Советском Союзе продукция «Строммашины» предназначалась для Средней Азии, и после распада Союза большинство рынков сбыта было потеряно. Наш же план предусматривал использование технического и кадрового потенциала завода для производства продукции, необходимой северянам.

   З три года (с 1993 по 1996) производство и численный состав завода вырос. В годы наиболее сильной безработицы мы давали городу новые рабочие места с гарантированной заработной платой, поскольку работали под заказ.

   Кк–то позднее старейший работник завода Шульман признался мне, что поначалу рабочие с опаской встретили новое руководство. Какие–то молодые ребята, суперактивные, затевают какую–то непонятную перестройку производства…

   Н через несколько месяцев рабочие, увидев перемены к лучшему, поняв перспективу развития, стали помогать руководству.

   Седующим серьёзным этапом моей деятельности стало антикризисное управление на УралАЗе. Не скрою, принимая в 1998 году решение стать арбитражным управляющим одного из крупнейших российских автомобильных заводов, я, конечно, не мог даже отдалённо представить всех страстей и сложностей, с которыми придётся столкнуться. Понимаю, что тогда с моей стороны это решение было, наверное, не до конца взвешенным, а опыт работы по выводу из кризиса небольшого челябинского завода «Строммашина» вряд ли соответствовал задачам федерального уровня.

   Кизис на УралАЗе случился не в одночасье — он с 1989 года, словно яблоко, наливался соком, чтобы в конце 90–х «сорваться с ветки». Заводу в этом старательно «помогали» в московских коридорах власти, принимая решения, разбазаривающие уральскую технику по городам и весям, по ближнему и дальнему зарубежью.

   Педприятие, которое мы взяли во внешнее управление, находилось действительно в критическом состоянии. Зарплату рабочим не платили по несколько месяцев. Миасс не получал бюджетных платежей, а поскольку УралАЗ является градообразующим предприятием, то это сказывалось на социальных программах города. Совокупная задолженность Урал-АЗа зашкаливала за три миллиарда рублей. Банкротство предприятия — это финал тяжёлой болезни, длившейся долгое время, и одними реанимационными мерами было не обойтись. Мы тогда попали в жёсткие тиски — несовершенство законодательства, с одной стороны, и необходимость сохранить уникальный завод как единый бизнес, с другой.

   Кманде внешнего управляющего пришлось проделать колоссальную работу. Мы должны были выстраивать отношения на всех уровнях власти — от городской до федеральной. Мы должны были договариваться со своими партнёрами — поставщиками, покупателями, успокаивать кредиторов — объяснять им смысл своих действий. Должны были убеждать арбитражный суд Челябинской области — он «вёл идею» арбитражного управления на УралАЗе строго в рамках действующего законодательства, а ситуация зачастую не укладывалась в эти рамки.

   Коме того, с первых же дней пришлось распутывать самый настоящий «клубок змей» из многочисленных фирм–посредников, убыточных договоров, отвлечённых средств автозавода в другие акционерные общества, небрежных векселей, разнообразных заявлений–жалоб в арбитражный суд на действия внешнего управляющего и т. д.

   Ився эта напряжённая работа проводилась на фоне «прессующей прессы», превращающей любые действия, как мои, так и участников моей команды, в скандал, фарс, панику и эмоции.

   Сгодня уже с улыбкой вспоминаются размашистые полосы с огромными заголовками о том, что «Панов хочет убить УралАЗ, «дурит кредиторов» и «сулит им разбитое корыто», что «автогигант похитили», а вся «Золотая долина стала декорацией для театра абсурда». Но тогда весёлого было мало. После каждой заказной публикации срывались договора, ощутимо сокращались кредиты, откладывалось подписание важных документов.

   Н фоне кризиса градообразующего предприятия неизбежно появлялись «борцы за справедливость», на наших трудностях зарабатывались предвыборные политические дивиденды. После каждой такой акции на автозавод прибывали «проверяющие органы» — на нас шесть раз заводили уголовные дела, ФСФО трижды открывала надзорное производство. Я уж не говорю о количестве проверок «по душу внешнего управляющего».

   Пжалуй, только в России предприятие способно выжить после такого жёст-кого прессинга.

   Ели и есть документ, способный беспристрастно фиксировать финансовую историю, то это бухгалтерский баланс, который был «безнадёжно испорчен» командой внешнего управляющего. Кредиторские задолженности в период арбитражного управления росли.

   Дйствительно, жёсткой буквой закона «О несостоятельности» не предусмотрено отвлечение средств на перевооружение предприятий, на разработку новых модификаций автомобилей, на установку современных линий, на открытие цехов по производству спецтехники или фургонов–автобусов. Но мы это делали. Я не раз говорил, что предприятие — это постоянно обновляющийся организм, ему нельзя «болеть старостью».

   Соит ли говорить, что тогда, в 1998 году, УралАЗ был далеко не в лучшей технической форме. За первые два года внешнего управления мы вложили миллиард рублей на обновление производства и внедрение современных технологий управления. В ущерб балансу, понимая меру ответственности перед кредиторами. Куда смотрели кредиторы при таком «расточительстве»? в будущее. Даже продав весь имущественный комплекс ОАО «Урал-

   АЗа» тогда, в 1998 году, рассчитаться с кредиторами полностью было невозможно. Единственный достойный выход — удвоить стоимость активного баланса, а затем, уже с прибыли, с объёмов производства вести расчёт по задолженности. На этот выход — «реинвестирования всей полученной прибыли в развитие автозавода» нужно было решиться.

   Нжно было решиться и на саму реструктуризацию — завод был огромен и неповоротлив. В нём переплелись и автомобильное производство, и строительство, и воспитание ребятишек в детских садах, и копчение рыбы, и отопление города, и ещё множество разнообразных «отростков». И все затраты в целом входили в себестоимость автомобиля, которая оказывалась совершенно неконкурентоспособной.

   Поцесс реструктуризации — выведение различных бизнесов в самостоятельные бизнес–единицы и создание на их базе дочерних акционерных обществ — оказался трудоёмким и небезболезненным, ведь не просто стены и оборудование — по живому резали.

   Воснове плана внешнего управления лежала идея сделать предприятие инвестиционно привлекательным, чтобы затем с максимальной выгодой продать его новому собственнику, а вырученные средства направить на расчёт с кредиторами. И если эффективный собственник, готовый вкладывать значительные средства в производство, не придёт — значит, мы не справились со своими задачами.

   Сгодня, оценивая работу, проведённую на Уральском автозаводе, уже можно отказаться от эмоций, которых в своё время было достаточно, и подвести итоги. Главный из них — благодаря поддержке областной администрации и Правительства РФ удалось сохранить знаменитый автомобильный завод, сделать производство рентабельным, заявить об уральских автомобилях на мировом рынке и открыть для автозавода новые инвестиционные перспективы.

   Н УралАЗ пришёл новый собственник, который готов реально инвестировать автомобилестроение, вкладывая в него миллиарды долларов…

   Ме всегда импонировала знаменитая фраза Генри Форда, сформулированная им во время великой депрессии в Соединённых Штатах: «Что хорошо для Форда, то хорошо и для Америки». Речь шла о выходе из кризиса через машиностроение.

   Эо та самая отрасль в России, в которой сегодня мёртвым грузом лежат почти 70 процентов капитала. Америка строила многополосные магистрали, мечтая о том времени, когда они будут заполнены автомобилями. «Нескромный» тезис Форда обернулся национальной экономической программой процветания.

   Сгодня во всём мире автомобилестроение позволяет получать высокую добавочную стоимость. Это и значительные платежи в бюджет, и высокий уровень зарплат, и возможность динамично развиваться. В этом мы могли убедиться даже в пределах Челябинской области, когда при поддержке губернатора, правительства области ассоциация промышленных предприятий воплощала в жизнь идею внутриобластной кооперации.

   Т, что было необходимо УралАЗу, оборачивалось выгодно и реально оплачиваемыми заказами для многих предприятий области.

   Кконцу 2000 года на основе опыта работы мною была написана диссертация на соискание степени кандидата экономических наук, темой которой был «Реинжиниринг несостоятельных предприятий машиностроения».

   В2003 году я был избран президентом ПромАсса — Ассоциация промышленных предприятий и банков Челябинской области. Важнейшей задачей, которая стоит перед этим общественным объединением, является задача выработки стратегии и тактики оздоровления экономики области. Экономика — это живой организм, в котором так же, как в жизни, всё имеет начало и конец. Какие–то направления рождаются, какие–то производства отмирают. И это закономерно. Не нужно искусственно поддерживать то, что не востребовано жизнью. Никому ведь не придёт в голову заниматься нынче производством паровозов, объясняя это тем, что некуда девать «паровозных» специалистов. Конечно, необходимо думать о рабочих местах, о занятости населения, но для этого необязательно реанимировать производства, которые уже отжили свой век.

   Нобходимо находить ту печку, что печёт пирожки, идущие нарасхват. Собственно, поиском такой «печки» и занимается ассоциация. Челябинская область имеет большие конкурентные преимущества: и географические, и кадровые, и научные. Но, к сожалению, эти преимущества пока не используются в полной мере. Мы проигрываем в конкурентной борьбе регионов, полагаясь только на металлургическую промышленность и машиностроение. У нас фактически уничтожена лёгкая промышленность, производящая сегодня лишь десять процентов из объёма продаваемых в области товаров. Нужно предпринимать срочные меры, чтобы машиностроительную промышленность также не постигла эта участь. Нас поджимают южные и западные соседи России, многие из которых ушли далеко вперёд по пути технического прогресса. Мы до сих пор, образно говоря, сверлим дырку в металлической пластине, кроша всё вокруг, в то время как есть лазерные технологии. Мы до сих пор упорно развиваем производства, которые изначально убыточны при их энергоёмкости в условиях нашего климата. В то время как есть производства, которые легко найдут сбыт, будут импортозамещающими и конкурентоспособными. К примеру, производство стройматериалов, энергетика, высокоточное машиностроение и многое другое.

   Н годовом собрании ПромАсса мы как раз и говорили об этих проблемах. Для реализации наших планов создан инновационно–венчурный «Фонд ИТР — Инновация. Технология. Развитие».

   М производим бизнес–планы, которые являются основой для привлечения реальных финансовых средств. Наши контакты сегодня носят международный характер.

   Внастоящее время, как ни странно, главная проблема не в отсутствии капиталов. Банки и инвестиционные фонды готовы отдать деньги под реальные и перспективные проекты. Более того, они ищут эти проекты. Кредит, конечно, не подарок, он даётся на возвратной основе, но мы предлагаем программы, которые не только окупаются, но и дают значительную прибыль.

   Дпутатская работа в Государственной думе — я председатель подкомитета по фондовому рынку комитета по кредитным организациям и финансовым рынкам — позволяет мне изыскивать проекты, которые могут быть запущены на челябинских предприятиях. Недавно, например, мы разместили в ЗАО «Электромашина» заказ на создание информационно–платёжных порталов. Крупнейшая американская компания NCR готова поделиться документацией для внедрения этого производства, и она же готова закупать часть изготовленной продукции.

   Сгодняшняя работа в Думе даёт большие возможности для привлечения в область средств для реализации не только производственных, но и социальных программ, таких, как, например «Противотуберкулёзная программа».

   Коме того, общественное движение «Забота», лидером которого я являюсь, также стремится многое сделать в интересах жителей нашей области.

   Кнечно, чтобы зарабатывать деньги, не нужно так «разбрасываться», но я работаю не только и не столько ради увеличения капитала. Я думаю о будущем своих детей, которое нужно обеспечить, образно говоря, не финансово, а социально.

   Уменя подрастают два сына. Старший уже заканчивает МФТИ, куда, кстати, поступил без экзаменов как победитель двух международных чемпионатов мира по физике — нашей семейной увлечённости. Две его золотые медали и стали пропуском в престижный вуз. Младший сын скоро окончит школу, и тоже будет определять свой дальнейший путь.

   Яхочу, чтобы они жили в стабильном, предсказуемом мире, где есть возможность честно зарабатывать своим трудом и своими талантами.

   Тк учили меня мои родители. Так я учу своих детей.