Ндавно на нашем заводе побывали представители фирмы «BAAN–Евразия», курирующие внедрение прогрессивной системы управления предприятием. Об итогах этого визита — беседа с заместителем начальника управления информатики, менеджером проекта Александром Бахтиным.

   — Систему BAAN на нашем заводе мы внедряем с 2001 года. Причём чередовались периоды повышения интереса к этой работе и заметного охлаждения. Всё зависело от руководителя предприятия. У нас за это время их сменилось четыре. Но, пожалуй, лишь в лице нынешнего генерального директора Виктора Христофоровича Кормана, процесс получил должное внимание и поддержку. До конца года мы должны основные функциональные системы BAAN сдать в промышленную эксплуатацию и перейти, как сейчас модно говорить, к периоду постоянных улучшений. То есть завершить работу по договору с генеральным подрядчиком и практически самостоятельно совершенствовать эту систему, приспосабливая её к нуждам и специфике нашего предприятия. Поэтому приезд специалистов из фирмы «BAAN–Евразия» — вовсе не уникальный случай, а очередная командировка консультантов по внедрению этой системы.

   Тм не менее, их приезд важен, поскольку ознаменовал начало финальной стадии. Мы фактически переходим к сдаче основных модулей системы. А к концу года, как я уже говорил, они должны будут внедрены в промышленную эксплуатацию. Приехавшие, совместно с нашими специалистами, оценили состояние дел с внедрением системы, какие впереди нерешённые задачи, на что надо направить основные усилия, возможно, при этом отложив внедрение каких–то модулей на период последующих постоянных улучшений. А главное внимание и ресурсы сосредоточить на двух направлениях: внедрении модуля цехового управления (мы называем его коротко — МЦУ, межцеховой учёт) и внедрении модуля планирования в среде BAAN.

   Чм отличается внедрение этих модулей от уже действующих, работающих в промышленной эксплуатации? Прежде всего тем, что потребуется привлечение очень широкого круга работников предприятия. То есть, мы будем иметь дело не с отдельной функциональной службой. Как было при внедрении, допустим, модуля «Бухгалтерия и финансы». Тогда задачи были локальными по отношению к подразделениям завода. Сейчас мы собираемся внедрять (пока в опытной эксплуатации, а с 1 января — в промышленной) модуль цехового управления, который затронет самый широкий круг работников — именно в производстве, в цехе. Естественно, большое влияние на внедрение модуля окажут сами работники. И от того, как они подготовлены к внедрению, будет зависеть успех предприятия в целом.

   М перед собой ставим большие задачи — не только по пропаганде, но и по обучению тех низовых звеньев, которым предстоит формирование так называемых первичных документов в системе BAAN — сменно–суточных заданий, своевременного учёта их выполнения, передачи материальных потоков, а именно изготавливаемых деталей, в другие цеха, их фиксации. Без этого практически невозможен следующий этап — внедрение модуля «Планирование». Если мы не ведаем, чего и сколько у нас осталось, то не сможем наметить, сколько нам сделать в будущем.

   Н скажу, что мы начинаем на пустом месте. Говоря нашим «IT–шным» языком, уже к процессу MPS–планирования подключен основной участник — Торговый дом, который планирует продажи автомобилей и запчастей и уже сейчас вводит их в систему BAAN.

   Нша задача — за оставшиеся месяцы уходящего года использовать те данные, которые будут формироваться Торговым домом в системе BAAN без ручных операций как основа плана производства завода. Ведь сегодня плановая заявка формируется Торговым домом вручную, без учёта мощностей нашего завода.

   — Поясните, пожалуйста, что значит «вручную».

   — Торговый дом на основе одних им известных принципов для планово–диспетчерского управления нашего завода готовит рукописный план производства автомобилей. Как следствие — нередки случаи его корректировки. Этот план, а точнее, заявки на продажу от Торгового дома, не покрывают всё производство. В немалой степени план ориентирован на склад, в расчёте на поиск потенциального покупателя. Если мы процент реальных заявок увеличим, то у нас, естественно, возрастут и реальные продажи автомобилей, и Торговый дом получит ощутимую отдачу от внедрения нашей системы.

   Оновременно с этим есть надежда, что у нас более ритмично начнёт работать производство, и план не будет меняться, как сейчас, несколько раз в месяц. Тогда появится возможность перейти, как минимум, на недельное, некорректируемое планирование. То есть в этом направлении делаются реальные шаги. У нас уже есть более двадцати рабочих мест BAANа в Торговом доме. С нами работают менеджеры Торгового дома: они вводят в эту систему ретроспективный план и заявки на продажу. И наша задача — из опытной эксплуатации перевести процесс MPS–планирования в промышленную.

   — Александр Геннадьевич, какое впечатление у членов команды из фирмы «BAAN–Евразия» осталось от посещения ОАО «АЗ «Урал» в связи с целью их визита?

   — Мнение команды однозначное. Из всех предприятий, внедряющих систему, мы находимся на самом передовом рубеже. В этом отношении мы единственные в дивизионе. Если же смотреть в масштабах России, то мы достигли достаточно ощутимых успехов. Представители нашего завода неоднократно участвовали в различных семинарах. Была возможность для сравнения с другими предприятиями: мы занимаем лидирующие позиции.

   Унас к сегодняшнему дню полностью внедрён модуль «Финансы и бухгалтерия» — это в большом BAANе. В промышленной эксплуатации находится логистика. Практически, все договоры фиксируются в юруправлении, и все закупки проходят через систему BAAN. Равно как и распределение покупных изделий и материалов. Осталось внедрить вроде бы немного, но самую существенную и важную часть. Надеемся, что с поставленными перед нами задачами мы справимся, ибо альтернативы нет.

   — Насколько известно, представители фирмы «BAAN–Евразия» провели ряд совещаний по различным аспектам внедрения системы BAAN.

   — Основным органом, контролирующим все наши работы, является координационный совет, который собирается по необходимости. Когда в 2001–2002 годах мы только приступили к внедрению системы BAAN, он заседал чуть ли не каждый месяц (работу надо было организовать, направить, принять, если можно так сказать, генеральное решение). Сейчас координационный совет собирается лишь по поводу ключевых моментов. Такая ситуация возникла, например, в январе, когда мы определяли сроки внедрения последних контрольных точек, намечая план на 2004 год. Теперь координационный совет намечаем собрать в конце сентября. Поэтому накануне на завод и приехал менеджер данного проекта от «BAAN–Евразия» Владимир Олегович Жидков, чтобы на месте ознакомиться с состоянием дел. И на совещаниях, которые они провели, были представлены те вопросы, которые будут вынесены на обсуждение координационного совета. Основная цель предстоящего координационного совета — утвердить приоритетность решаемых задач. Потому что если будем вести их параллельно, то есть опасения, что можем важные, ключевые проекты до конца года не завершить.

   Иещё на координационном совете должен быть утверждён новый менеджер проекта. Я имею ввиду Владимира Олеговича Жидкова — он вернулся на эту должность, проработав какое–то время на другом месте.

   — Судя по всему, вы довольны, что он вернулся.

   — Это хорошо знакомый нам человек, который знает структуру завода. Ему не требуется вникать в проект. Он в общем–то не уходил, курировал нас, не будучи менеджером официально. Всегда был в курсе всего, что у нас происходит.

   Всоставе этой команды, помимо Владимира Жидкова, были специалист по логистике Ольга Грошева, специалист по Торговому дому, планированию Светлана Киселёва, специалист по контроллингу Павел Власенко.

   — С кем больше всего на нашем заводе общались гости из Санкт–Петербурга?

   — Они посетили четыре подразделения — главную бухгалтерию, где на стадии сдачи в промышленную эксплуатацию находится модуль–контроллинг, экономический отдел, ещё — отдел планирования и анализа затрат. Довольно значительный объём работ был выполнен совместно со службами ЦКЗЧ: реорганизация продажи запчастей, вообще продажи всего, что не идёт через сбыт. Плодотворно поработали с Торговым домом, по направлениям MPS–планирования. Встречались с начальником отдела по продаже автомобилей и с менеджерами по продажам.

   М вместе побывали в автосборочном производстве — для того, чтобы определить процедуру цехового управления. Главный конвейер один из самых сложных, пожалуй, сборочных цехов. Он отличается большой номенклатурой входных деталей и узлов. Здесь наиболее очевидны огрехи нашего планирования.

   Нверное, всё–таки то обстоятельство, что мы выходим на финишную прямую, должно послужить стимулом к объединению усилий для внедрения системы. Я имею ввиду не только команду внедренцев завода и фирму «BAAN–Евразия». Каждый работник должен усвоить истину: эту систему внедрять надо. И пусть люди не боятся, что система BAAN лишит их работы. Просто она перейдёт в другое качество. Обучившись, сотрудники либо получат повышение в должности, либо сменят направление работы. И это направление, я уверен, будет им более интересно.