свежий номер |
поиск |
архив |
топ 20 |
редакция |
www.МИАСС.ru | ||
№ 99 | Вторник, 14 сентября 2004 г. | |
СЕРГЕЙ СМЕЦКОЙ: «ЛЮДИ ДОЛЖНЫ ОСОЗНАТЬ НЕОБХОДИМОСТЬ И НЕИЗБЕЖНОСТЬ ПЕРЕМЕН» Слёгкой руки кого–то из великих возник популярный ныне афоризм — мол, не приведи, Господи, никому жить в эпоху перемен. А с другой стороны, кто оспорит латинскую истину: tempora mutantur, et nos mutantur in illis — времена меняются, и мы меняемся вместе с ними. Какие процессы происходят сегодня в недрах подразделений завода, в частности заводской бухгалтерии? Как с неизбежными проблемами, сопровождающими резкую ломку прежних представлений, справляются её сотрудники? Какие в этой связи решения принимает руководство? Об этом — интервью главного бухгалтера ОО «АЗ «Урал» Сергея Смецкого. — Сергей Геннадьевич, сейчас радикальным реформам подвержена по сути вся структура ОАО «АЗ «Урал». И в первую очередь это касается финансовой сферы. Как этот процесс проходит в одной из ключевых служб нашего предприятия — главной бухгалтерии? — Здесь есть несколько аспектов. Во–первых, в бухгалтерии, в смежных подразделениях (экономических и логистических службах), ряде производств, и так далее мы внедряем новые, прогрессивные способы учёта. В основном фокусируем внимание на учёте логистических и финансовых операций «в реальном времени» и на развитие аналитических возможностей учёта. Во–вторых, пытаемся сократить периоды подготовки отчётности. Если, скажем, полтора года назад итоги подводить мы должны были 25–30 числа следующего месяца, то сейчас реальным для нас является 10–е число, а цель — отчитываться 7–го. Это уже на уровне хороших западных фирм. Втретьих, эти процессы мы внедряем на платформе корпоративной системы ВААN — это наш известный проект. Не все, наверное, знают, что ВААN — это не просто программа. Её необходимо, скорее, рассматривать как некую компьютерную поддержку новых бизнес–процессов, прогрессивной, эффективной системы управления. И, в–четвёртых, один из аспектов реформы — изменение сознания людей, и сегодня приходит осмысление того, что это — основной аспект изменений. Отчасти потому, что развитые фирмы, лидирующие в своём бизнесе, ушли далеко вперёд. Отчасти по той причине, что в постперестроечные времена завод много потерял, в том числе и по процедурам учёта и внутреннего контроля. Лди должны осознать необходимость и неизбежность перемен. Хотя и считается, что большинство из нас всё же предпочитает работать в условиях отсутствия изменений. С одной стороны, это так, но с другой, парадокс заключается в том, что, как доказали психологи, наибольший душевный комфорт человек всё же испытывает в ситуации изменений. Но только в том случае, когда видит их цель. И если он осознаёт, что перемены идут как во благо ему, так и во благо предприятию, процессы эти переносит гораздо легче. Но это вовсе не значит, что всё происходит без проблем. Ведь любая ломка старого чревата риском. Чем радикальнее изменения, тем больше риск, тем больше усилий необходимо тратить на контроль. — Как вы сами в данном случае оцениваете степень готовности своего коллектива к происходящим переменам? Ведь, согласитесь, мы всегда очень оптимистично говорим о положительных аспектах этих процессов для производства. Но слишком редко о том, как всё это отражается на работающих. — Судите сами. Я уже говорил, что мы практикуем принципиально новые бизнес–процессы, втрое сжали сроки подготовки отчётности, увеличили аналитику, в основном внедрили в промышленную эксплуатацию ВААN, при этом почти вдвое сократив персонал. Соответственно всё это влияет на психологическое состояние людей. Ситуация, надо признать, для многих крайне тяжёлая, надо честно признать эту проблему. Сегодня у нас немало времени уходит на тренинги персонала. Пришлось даже попросить заводских социологов провести среди сотрудников специальное исследование по поводу их реакции на реформы. И хотя результаты пока не готовы, я и так могу сказать, что многие из наших специалистов к переменам психологически не до конца готовы. — Может быть, изменения эти слишком форсированны, и человеческое сознание за ними попросту не успевает? — Да, сроки для осуществления этих проектов были обозначены слишком жёстко. Скажем, если человеку говорят, что в течение трёх месяцев необходимо радикально поменять учёт продаж, дебиторской задолженности, а также аналитику и контрольные процедуры, он вряд ли сумеет столь оперативно перестроиться. Тем более, это трудно россиянину. Ведь для нас некий норматив, некий стандарт — это закон. Хотя на Западе это не так. Нашим людям нелегко привыкнуть к тому, что любой норматив — «плавающий». Как факт изменяется, так и норматив всё время изменяется, причём в целевом направлении. Сотрудниками это тяжело воспринимается. Особенно на фоне значительного снижения численности. Я не хочу сказать, что людей массово сокращают — многие сами уходят, не выдерживая темпов, сильного прессинга, в том числе и с моей стороны: проекты сложные, сроки сжатые. — Кстати, вы упомянули тренинги, которые, как я поняла, помогают вашим специалистам справляться с провоцирующими стрессы ситуациями. Не могли бы вы конкретизировать это сообщение? — Тренинги я бы разделил на две группы. Первая — это обучение современному планово–учётному процессу: какая практика управления финансами, учёта и внутреннего контроля сегодня применяется в лидирующих компаниях. Причём обучение идёт как общим, международным, стандартам финансовой отчётности, так и в основном специфическим процедурам на локальных рабочих местах. Если раньше я сам проводил эти тренинги, то сегодня мы поняли, что на данном этапе гораздо эффективнее принципы «обучения обученными». Довольно значительное количество моих подчинённых уже самостоятельно проводят тренинги. Причём, как с персоналом бухгалтерий в инженерном корпусе, так и с цеховыми бухгалтерами, с работниками смежных структур. А вторая, крайне важная группа тренингов направлена на доведение до людей информации, не связанной с конкретными бизнес–процессами. Информации, которая даёт им представление о том, куда мы движемся и зачем это нужно, как это положительно повлияет на эффективность работы предприятия. И если этим обязательным элементом пренебрегать, ничего хорошего не будет. — И всё же, какая часть вашего коллектива реально адаптировалась к переменам? — Поначалу очень трудно было всем, в том числе и мне, я не исключение. Ведь наибольшую ответственность за последствия своих решений всегда несёт начальник. В моём понимании руководитель не тот человек, который получил погоны и высокую зарплату, а тот, которому предоставлен некий ресурс для достижения целей, и он несёт за это высочайшую ответственность. А по поводу того, сколько людей к переменам к настоящему времени адаптировались… По моим оценкам, около трети всех сотрудников главной бухгалтерии чувствуют себя психологически более–менее комфортно. Судить об этом могу достаточно объективно, так как я еженедельно провожу совещания, встречи, тренинги со своими подчинёнными руководителями, заместителями главного бухгалтера, начальниками отделов. Наблюдаю их реакцию из года в год. Если два года назад (именно столько я здесь работаю) при общении с менеджментом было совершенно осязаемое ощущение пустоты, отторжения и даже враждебности, то сейчас уже существует достаточно активная обратная связь и стремление к сотрудничеству. Теперь, как я уже говорил, мои подчинённые сами проводят тренинги, и довольно сложные: то есть они сами информируют специалистов о новых тенденциях, предлагают открывать новые проекты. Иещё — с периодичностью раз в полгода стараюсь проводить встречи с коллективами отделов бухгалтерии. С некоторыми из них я уже трижды встречался, с большинством — дважды. И естественно, смотрю на реакцию людей, могу сделать выводы — как они меняются, в какую сторону. О позитивных тенденциях могу судить не только по тому, что люди говорят, но и по невербальным реакциям: взглядам, жестам, мимике. Дмаю, что люди будут чувствовать себя более комфортно при выполнении двух условий: первое — когда мы основные радикальные реформы завершим, и когда человек будет уверен в своём рабочем месте — это второе условие. Что скрывать, отток персонала, независимо от причин его вызвавших, людей всегда нервирует. А численность стабилизируется, когда мы войдём в норму управляемости, тогда у людей резко уменьшится страх потерять работу, тогда и только тогда они смогут активно участвовать в процессе дальнейших улучшений в работе. И третье условие — когда смежные службы будут работать в том же режиме. Это дело более сложное и долгосрочное. Пка же централизованная бухгалтерия оказалась немножко впереди других. Даже если взять тот же ВААN, то скорее всего, уже в этом месяце финансовые модули будут внедрены в промышленную эксплуатацию. Чего нельзя сказать о других. Завод по сути только приступил к оптимизации и применению на практике норм управляемости. Бухгалтерия работает не в вакууме. Соответственно проблемы, которые характерны для предприятий дивизиона, неизбежно сказываются и на нас. Пример — знаменитая система «Тойота Продакшн». Это крайне нужный нам проект, но ведь это тоже изменения, которые вызывают у большинства людей психологический дискомфорт. Тем более, и мы (бухгалтерия) берём на вооружение философию «Тойоты». В сущности, Мы начали её внедрять даже раньше, чем она появилась на заводе. Я бы её назвал философией здравого смысла. В частности, один из принципов — принцип постоянных улучшений — сегодня действует не только в знаменитой японской автомобильной фирме, но и во всём мире. И выигрывает на рынке сегодня тот, кто первым адаптировался к его условиям — сегодня доминирует такая концепция. Это логично и разумно. Хтел бы добавить: ещё одно свидетельство перемен к лучшему в сознании наших сотрудников — создание в бухгалтерии так называемого «комитета по улучшениям». Если раньше инициатива исходила от нашего менеджмента, то теперь и рядовые работники способны предлагать интересные идеи. Если в июне, когда этот комитет возник, поступило всего лишь три предложения, то в августе их было полтора десятка. А в перспективе мы должны выйти на режим — не менее пятидесяти улучшений в месяц (пусть они мелкие, на конкретном рабочем месте). Однако за год их наберётся около шестисот! Они дадут такой эффект, которого я один своими радикальными проектами и близко не смогу достичь. Дло это сугубо добровольное, нельзя же заставить человека улучшать свою работу из–под палки. Отрадно то, что часть людей уже готова к новой системе работы. И это говорит о том, что мы идём в нужном направлении. — Скажите, Сергей Геннадьевич, а где вы сами постигали стратегию и тактику реформ? Сыграл ли какую–то роль вузовский багаж или вам удалось умножить его за счёт дополнительных источников знаний? — Тому, что мы делаем сейчас, в вузе к сожалению не учат, а тем более не учат работе с людьми. Тренингов я много проходил. Первый, шокирующий, получил на стажировке в Соединённых Штатах в 1998 году. Шокирующий — потому что я ожидал увидеть какие–то математические, логистические процедуры, позволяющие достичь производительности — допустим, впятеро больше, чем у нас. К примеру, в «Тойоте» этот показатель выше раз в двадцать. Поэтому я ожидал увидеть сложные станки, высокопроизводительные линии, какие–то радикально иные процедуры бюджетирования и т. п. На самом деле ничего такого не было. Я увидел то, что называется «работой в команде», «работой на цель» — и те же постоянные улучшения. Вернувшись со стажировки, я месяца три был не в состоянии заниматься текущей работой. Происходило осмысление всего, что, собственно, происходит. И каждую рабочую ситуацию я сопоставлял с тем, что увидел на Западе. Затем я ещё много общался с иностранными консультантами, год на инофирме отработал, в пивном холдинге. Там у меня были уже прямые контакты с зарубежными специалистами. Я регулярно отсылал в Стокгольм свои отчёты. Иностранцы в своём социуме и в понимании современных тенденций в бизнесе дальше нас ушли. — Значит ли это, что тамошние специалисты, по сравнению с нашими, гибко воспринимают все новшества? Можете ли вы провести какие–то параллели? — Разница есть. На самом деле, как я понял, они менее образованы в точных науках и менее работоспособны, чем мы. Когда они узнавали, что я окончил МВТУ по специальности «Теория полётов», что я ракеты строил, потом в финансисты перешёл, что могу писать программы на нескольких языках программирования — для них это был просто шок, столько они не знают. Но при том зарубежные специалисты выигрывают не за счёт знаний, а за счёт своей способности к коммуникациям и к работе на цель. Если для нас значимы отношения «подчинённый — начальник», то для них куда важнее коммуникации на горизонтальном уровне, то, что называется процессным подходом. Но дальше того, чтобы обозначить лозунг «процессного подхода» его и получить сертификат, в России, как правило, дело не идёт. Россияне сегодня вообще склонны к сепарированию, и я понимаю почему: Союз развалили, много национального богатства попросту разворовано. И естественно, когда вся страна сепарируется, процесс этот влияет на человека. Раньше же такого не было. Когда я начал свою рабочую карьеру в ракетном центре, там горизонтальные связи, коммуникации между исполнителями были не менее значимы, чем отношения «начальник — подчинённый». По сути способность к коммуникациям, компромиссу и взаимопониманию, способность самостоятельно вносить улучшения и работать на цель — в этом и есть секрет высокой эффективности компаний–лидеров. А оборудование там во многом такое же, как у нас. С той лишь разницей, что наш завод работает в одну смену, да ещё половину смены станок стоит, а у них этот станок работает примерно две с половиной смены в сутки. Понятно, что коэффициент использования оборудования и фондоотдача у них значительно выше. Соответственно всё это сказывается и на себестоимости, и на финансовых результатах. Всокая эффективность — это уже следствие работы руководства. Дело в том, что они, американцы, голландцы и так далее, такими предприимчивыми не рождаются. У них сегодня доминирует понятие «total coaching» — тотальный тренинг. Coacher — по–английски спортивный тренер. Специалистов тренируют, конечно, не как спортсменов, а учат конкретным целевым процедурам. Например, как выписать счёт–фактуру в ВААN. И ещё прививают им навыки коммуникации, стремление к лидерству, понимание важности непрерывных улучшений. Пичём не только в фирме, но повсеместно, даже и в церкви — я лично был свидетелем. Даже детям пяти–шести лет в проповедях внушают, как важно общение между людьми, как ценно умение публично выступать, как значим успех в бизнесе. Рбёнок там усваивает это всё буквально с ясельного возраста. И все эти выработанные в детстве и юности качества компенсируют недостаток фундаментального образования. — Поделитесь, пожалуйста, своими планами. — По системе ВААN мы должны закончить внедрение финансового модуля и модуля «Контроллинг» (это управление затратами). Ещё мы должны в основном завершить проект трансформации отчётности по международным стандартам, сроки — начало будущего года. Далее пойдёт закрытие года, годовая инвентаризация, годовая отчётность — это запланированные проекты. Потом ещё один проект — обособленный, в него вовлечена часть бухгалтерии. Это проект MPS планирования автомобилей и запчастей. Это больше чем бухгалтерский проект, здесь мы уже работаем в одной команде с менеджерами Торгового дома и с логистами. В эту команду, помимо бухгалтерии, входят IT–служба, ПДУ, цех запчастей, управление сбыта, Торговый дом. Это как раз тот случай, когда межличностное общение, горизонтальные коммуникации гораздо важнее, чем отношения «начальник — подчинённый». Еть планы по проекту развития системы внутреннего контроля. Мы получили отчёт с итогами проверки, которую в этой связи осуществил РПА, теперь будем исправлять свои недочёты в соответствии с их замечаниями. Значим для нас и проект по улучшению оценки незавершённого производства — совместный с цехами. Вы, наверное, заметили, что эти проекты уже не бухгалтерские, а скорее на стыке компетенции разных служб. По сути, таковы все крупные улучшения, которые мы можем сегодня предложить. Например, проект улучшения оценки незавершённого производства больше относится к сфере деятельности ПДУ и цехов, чем главной бухгалтерии. Так что, говоря о проекте, я имею в виду определённую ролевую модель бухгалтерии, тогда как весь проект гораздо шире. Кк только внедрим ВААN, в будущем году, наверное, будем планировать другое новшество — так называемый АВС–костинг. Это учёт затрат по процессам, по функциям. Это тоже относится к наиболее перспективным проектам. Половина западных фирм имеет такой учёт затрат, направленный на измерение стоимости каждого процесса. И конечно же, в ближайшие два–три месяца собираемся внедрить модуль управления персоналом — он однозначно несёт в себе процессный подход. По похожим процессам работают сегодня развитые западные фирмы. Как только мы его внедрим, будем подвергать эти процедуры реинжинирингу, радикально менять наши процессы в сторону ассимиляции функций кадровой службы, ОТИЗа и бухгалтерии. И возможно, через год у нас процедуры управления персоналом будут совершенно иными, чем сегодня. Взавершение я ещё раз хочу подчеркнуть, что радикальные перемены происходят сегодня и будут продолжаться в будущем. Цель понятна, она одновременно проста и сложна — через год встать в один ряд с финансовыми службами западных компаний по процедурам и эффективности. В этой ситуации вопрос адаптации коллектива к изменениям является ключевым фактором успеха. Мы понимаем огромную важность этой проблемы и делаем шаги к реализации мероприятий, направленных на решение проблемы адаптации. Мы пока в начале пути, многое пока не получается в работе с людьми, но хорошо уже то, что мы понимаем проблему, а также мы верим в наших работников: они уже достигли определённого уровня подготовки, они хотят работать качественно, они хотят достигать высоких результатов. И именно эти качества в людях позволяют иметь уверенность в конечном успехе всех заводских проектов.
Ольга БЕЛЯКОВА
|
назад |