Оончание. Начало в N№ 81, 82, 84, 85, 86.

   Зесь и сейчас

   М начали разговор об управлении затратами со впечатляющего примера работы западного топ–менеджера. А вот так выглядит «история успеха» российского предприятия, решившегося на коренные перемены.

   Пнзенский завод ОАО «Пензтяжпромарматура» выпускает оборудование для предприятий газовой и нефтяной отраслей, объектов жилищно–коммунального хозяйства. Объём производства — около 15 млн. долларов, количество персонала — 3600 человек. В 2000 году контрольный пакет завода приобрела компания «Юнион–Арм», бывшая до этого его официальным дилером. Представитель нового собственника директор Александр Чернышёв стал идеологом и «мотором» преобразований. Правда, он был озабочен не столько себестоимостью, сколько качеством продукции.

   Чобы исправить ситуацию, для начала решили наладить контроль сырья. Была принципиально изменена вся система закупок. То, что раньше называлось отделом снабжения, выделили в торговый дом, а все контракты на поставку сырья начали заключать только на основе тендера. Сложился круг проверенных поставщиков, чьи поставки никогда не вызывали нареканий. Но вне зависимости от надёжности поставщика отдел качества контролирует 100 процентов входящих материалов.

   Седующее, что сделали на «Пензтяжпромарматуре», — отказались от выпуска не востребованной рынком продукции, доля которой достигала 30 процентов от объёма производства. Это типичная проблема для промышленников: сначала жалко сокращать производство, потом жалко выбрасывать продукт, и в результате получаем намертво закопанные в производство деньги, содержим огромные склады с пылящейся продукцией. Как и отдел закупок, отдел сбыта был выделен в самостоятельный торговый дом. Теперь производство планирует свою деятельность исходя из заказов торгового дома. Когда завод начал работать, ориентируясь только на потребности рынка, выявилась лишняя рабочая сила — за два года количество персонала сократилось на 20 процентов. Вспомогательные службы стали переводить на самоокупаемость — это позволит снизить их издержки примерно в два–два с половиной раза.

   Ведены специальные программы повышения качества, стимулирующие инициативу снизу, от самих рабочих. На высшем уровне руководства ежемесячно проходят совещания, по итогам которых издаётся приказ о премиальных в зависимости от результатов работы каждого подразделения.

   Иог: количество брака сократилось на 33 процента, аварийных ремонтов — на 42, производительность труда выросла на 18 процентов.

   Псле всего вышеизложенного невольно возникает шальная мысль: а может, не всегда нужно так уж пристально следить за себестоимостью? Например, если я продвигаю сногсшибательную инновацию или выхожу на полупустой рынок. «Мне как финансисту не близка такая точка зрения, — говорит Габбас Кажимуратов. — Затраты никогда нельзя оставлять без присмотра. Пример из жизни: сверхинновационный продукт, сумасшедшие перспективы у товара, огромная прибыльность — казалось, можно забыть о себестоимости и покупать ресурсы по такой цене, по какой продают, не напрягаясь. Занявшись этим вопросом, менеджеры пришли к выводу, что себестоимость может быть в разы меньше, чем сейчас. Соответственно, это большие деньги, которые терять не резон».

   Н а если, допустим, приложив титанические усилия, я создам эффективную систему управления затратами — как долго в этом случае мне удастся почивать на лаврах? Это как раз тот случай, утверждают специалисты, когда удовольствие должен приносить не результат, а действие, потому что «правильная» себестоимость существует только здесь и сейчас. Только вы, казалось бы, добрались до достаточной оптимизации расходов, как меняется внешняя среда (налоги, рынок, технология) и всю работу надо начинать заново.

   Оно утешение — что, запустив однажды механизм оптимизации себестоимости и пробежав по кругу разок–другой–третий, можно найти «свои» контрольные точки. Стать Карлосом Гоном номер два ведь никому не заказано.