Подолжение. Начало в N№ 81, 82, 84, 85.

   Иак, вы должны иметь прозрачную, информативную картину, где бы можно было в любой момент увидеть операции по каждому виду продукта, подразделению, причём в разрезе, нужном менеджеру каждого уровня. То есть наряду с бухгалтерским учётом вам нужен грамотно налаженный управленческий учёт.

   Првая проблема, возникающая в связи с этим, — несовершенство учётной политики. Дмитрий Окладников, старший эксперт компании «Бизнес–Консоль», считает, что оно может привести к принятию фатальных управленческих решений на основе искажённых показателей деятельности предприятия.

   Н кирпичном заводе освоили выпуск нового продукта — керамической посуды. При этом учётная политика была построена таким образом, что именно на новый продукт легла значительная часть накладных расходов. В результате посуду предприятие вынуждено было продавать ниже себестоимости. И после того, как налоговая инспекция несколько раз оштрафовала завод, её производство было прекращено.

   Ввод: к тем многотысячным инвестициям, которые завод осуществил для освоения новой продукции, не хватило, условно говоря, 10 копеек — стоимости листа бумаги, на котором были бы расписаны затраты на новое производство.

   Вобще–то все методы распределения накладных расходов субъективны и небесспорны, чтобы выбрать какой–то из них, каждый раз нужно учитывать конкретные обстоятельства данного бизнеса.

   Чо вы можете сделать. Можно дать только один общий рецепт изменения учётной политики. Наймите грамотных финансистов.

   Ворая проблема, возникающая с введением управленческого учёта, — необходимость оперативно получать и обрабатывать значительный объём данных и предоставлять их в нужном виде по первому требованию. По мнению Виктора Горбунова, «без современных информационных технологий на крупном предприятии тяжело создать эффективную систему управления затратами». Специалисты предрекают в ближайшие два года резкий рост спроса на ERP–системы среди российских компаний.

   Чо вы можете сделать. Внедрить автоматизированную систему управления предприятием. И пользоваться ею.

   Дньги тратит персонал

   Н просьбу «посоветовать всей Японии», как действовать в кризисной ситуации, опытный «убийца расходов» Гон ответил: «Нужно прислушиваться к тому, что говорят люди, причём не только когда они докладывают тебе о текущих делах. Нужно действовать быстро: поставил диагноз — сразу принимай меры. Нужно наделить как можно больше людей правом принимать решения. Нужно поощрять людей. Наконец, нужно руководить ими».

   Чтыре из пяти заповедей Гона — о том, что управляют затратами люди. Решение потратить столько–то денег по такой–то статье принимают конкретные менеджеры. Люди, которым позволено расходовать деньги компании, вообще говоря, должны быть особенными. Они должны находиться в постоянном поиске идей, «как в данных условиях (цели–стратегия–критерии–нормы) тратить как можно меньше», и прилагать к этому все возможные усилия.

   Содной стороны, сотрудники компании должны осознавать необходимость снижения затрат и повышения эффективности работы так же хорошо, как и её руководство, и действовать исходя из этого. Но не менее важна и обратная связь — человек должен быть уверен, что его усилия в этом направлении ценят, его идеи по улучшению будут услышаны, а успешная работа вознаграждена.

   Кмпания Toyota разработала производственную систему (Toyota Production System), нацеленную на устранение непродуктивных потерь. В качестве идеологического стержня системы выступает философия «кайзен» — «улучшение, усовер-

   шенствование маленькими шагами». Все работники компании учатся выявлять те затраты материалов, усилий и времени, которые не приносят пользы, и оперативно устранять их. Так, охладители, используемые для испытания образцов двигателей, всегда заменялись после первого же использования. Рабочие предложили вставлять в охладительную систему специальный фильтр, предохраняющий от возможного засорения. Теперь Toyota экономит более 111 тонн хладагента ежегодно, поскольку многократно его использует. Всё же главное, по мнению специалистов центра консалтинга «Форум», — это изменение сознания среднего звена менеджмента, который несёт ответственность за большую часть затрат.

   Поблема. Миссия, цели и стратегия предприятия, однажды написанные и высочайше утверждённые, есть практически у любой уважающей себя фирмы. Но «работают» они только тогда, когда их знает и принимает как руководство к действию каждый сотрудник. «Руководитель и топ–менеджеры ещё могут встретиться и как–то обговорить, какой дорогой идем, — поясняет Анастасия Варечкина. — Но у каждого из них есть пирамида подчинённых, и вариативность того, что подчинённые на каждом уровне этой пирамиды понимают под стратегией организации, нарастает как снежный ком и приводит к неэффективному расходованию ресурсов».

   Крьер должен: а) отвезти клиенту бумаги и б) оплатить телефон. Если на первом месте всё–таки интересы компании, то быстрее надо привезти бумаги клиенту. Но у курьера ещё есть начальник — офис–менеджер, который хочет, чтобы быстро заплатили за телефон. Если курьер не знает стратегии компании и её приоритетов, то он, естественно, побежит платить за телефон, потому что офис–менеджер — это конкретное зло, которое над ним нависает.

   Чо вы можете сделать. Необходимо определить цели организации, по которым будут определяться цели управления затратами, и довести их до сведения персонала.

   П мнению Артура Маркаряна, «важно, чтобы в принятии решений участвовали все менеджеры до определённого уровня (не стоит загружать этим мастера участка). Каждый руководитель должен знать, что его цель — оставаться в заданных границах того или иного параметра, экономить, но не в ущерб производству». Остаётся лишь добавить, что «духовные» стимулы должны весомо, грубо и зримо подкрепляться мотивацией на материальном уровне — за выход за границы показателя этот самый руководитель, допустим, лишается премии, а за действенные меры по снижению затрат — получает бонусы. Проще говоря, любому сотруднику должно быть приятно и выгодно работать на благо компании.

   Подолжение следует.