Подолжение. Начало в N№ 81, 82, 84.

   Ну–хау российского менеджмента 90–х — пересмотр расходов на обслуживание оборудования. Юрий Ипатов уверен, что эти затраты — одна из основных статей утечки денег в промышленности наряду с растратой материальных ресурсов на стадии полуфабриката и затратами на энергию. Виной тому слабая материальная база предприятий. Если анализ затрат показал, что на ремонт уходит слишком много денег, возможно, стоит решить вопрос о покупке нового оборудования. А уж если оборудование к тому же недозагружено — может быть, стоит от него просто избавиться.

   Тхнолог предприятия тоже управляет себестоимостью. Вы можете снизить себестоимость, если он найдёт способ выпускать продукцию такого же качества, используя меньше сырья или более дешёвые заменители. Для этого потребуется пересмотреть технологические параметры продукта и в дальнейшем заниматься этим регулярно.

   Могие консультанты и менеджеры отмечают тот факт, что людей на предприятии зачастую гораздо больше, чем нужно, они недозагружены. Проще всего было бы сократить часть персонала, но это не всегда самый правильный путь. Можно попробовать изменить распределение работы и, соответственно, заработную плату. Упомянутый Фердинанд Пих решал проблемы Volkswagen не увольнениями, хотя эксперты–финансисты настоятельно советовали ему уволить 30 тыс. человек. Его новый зам по персоналу Петер Хартц спас те самые 30 тыс. рабочих мест, сократив рабочую неделю с 35 до 29 часов и превратив её в четырёхдневную. Это уменьшило заработки работников — примерно на 20 процентов, но профсоюзы признали решение Хартца меньшим злом по сравнению с массовыми увольнениями. Впрочем, без увольнений тоже не обошлось: компания лишилась 30 высших менеджеров.

   Внекоторых областях бизнеса, например, в банках контроль за числом сотрудников служит основным рычагом управления себестоимостью. «В условиях высокой доли «общехозяйственных затрат», — говорит Алексей Успенский, начальник отдела банковских продуктов банка «Павелецкий», — предпочтительнее пойти по пути интенсификации труда (с соответствующим повышением зарплаты), чем увеличивать штатную численность менее квалифицированного персонала».

   Зтраты в зеркале рентабельности

   Иём дальше. Вы можете обнаружить, что вполне разумно тратите деньги в процессе производства, но при этом выпускаете убыточный продукт.

   Поблема. «Предприятие зачастую не знает, какая продукция у него рентабельна, — объясняет Татьяна Коханова. — Когда начинают проверять, может оказаться, что девяносто процентов продукции не приносит прибыли». Слишком объёмный портфель продукции тоже может стать проблемой, поскольку плохо поддаётся управлению.

   Чо вы можете сделать. Почаще считайте рентабельность каждого продукта. А в практике Габбаса Кажимуратова был случай, когда руководство кондитерской фабрики решило сократить половину из 700 товарных позиций только потому, что им трудно было отследить рентабельность каждой позиции. Компания занималась дистрибуцией известных марок потребительских товаров: йогуртов, кофе, жвачек, зубных паст, зажигалок. Годовой оборот составлял примерно 20 млн. долларов. В компании сложилась команда профи: люди много учились, получали сравнительно большие зарплаты (их мотивировали процентом от оборота), была хорошая корпоративная культура. Однако о том, как прошёл деловой год, менеджеры узнавали только в конце следующего, по бухгалтерской отчётности. До этого им были доступны только самые общие цифры: какой оборот, по какому региону, по какой сети.

   В2001 году после одного из семинаров коммерческий директор задумался, вызвал финдиректора и, не понимая толком, что именно ему нужно, заявил: «Нужна информация!» Финдиректор переманил из производственной компании экономиста с репутацией хорошего счетовода. Несколько месяцев тот рылся в информационных завалах, вытаскивал необходимые данные. Наконец, менеджеры получили подробные цифры: в какой сети магазинов, в каком регионе сколько было продано такого–то брэнда, такой–то линейки, на какую сумму, сколько из этой суммы съедали переменные расходы (закупки, таможня, доставка, реклама), сколько денег оставалось на покрытие общефирменных расходов. Когда коммерческий директор ознакомился с этими данными, у него волосы встали дыбом. Те брэнды, которые он считал ведущими, оказались середнячками по прибыльности, а те, которые он держал «для ассортимента», оказались самыми рентабельными. От некоторых марок товаров и даже линеек компания сразу отказалась, по другим добилась снижения цены от поставщиков. Поощрять персонал стали уже не от оборота, а от маржинальной прибыли. Был уволен финансовый директор, пришёл новый, поставивший вопрос о необходимости управленческого учёта и бюджетирования. Все фактические расходы стали разбиваться по подразделениям, брэндам и товарам. Все начальники подразделений получили информацию о том, на что и сколько они потратили в этом году, — для корректировки планов на будущий год. Кроме того, все статьи затрат были изучены от большого к мелкому и урезаны настолько, насколько это было возможно без нанесения вреда деятельности компании. Так, серьёзному пересмотру подверглись рекламные расходы, каждую рекламную акцию стали анализировать до её проведения и после.

   Подолжение следует.