Подолжение. Начало в N№ 81, 82.

   Зтраты изнутри

   Поблема. Структура предприятия и его бизнес–процессы уникальны, поэтому внутри него методы управления себестоимостью труднее поддаются систематизации. Тем не менее можно выделить несколько единых точек контроля.

   Чо вы можете сделать. Для начала надо понять, кто и на что тратит деньги, то есть выделить кост–центры (центры затрат). Для этого делают прозрачной структуру предприятия: кто кому подчиняется, кто за что отвечает. Одновременно, в пределах разумного, детализируют затратные статьи. «В такой детализации есть несколько принципов, — объясняет Татьяна Коханова. — Первый принцип — чтобы контроль над статьёй не стал дороже обслуживания этой статьи, второй — чтобы не было статьи «прочие затраты», третий — статьи должны быть разбиты так, чтобы не было смешанных статей переменных и постоянных затрат».

   Птом определяют зоны ответственности. Объясняет Габбас Кажимуратов: «Все издержки подразделяются, во–первых, по местам их возникновения, то есть по центрам затрат, а во–вторых, по видам. Получается матрица, где по горизонтали идут центры затрат: маркетинг, общий менеджмент, финансы, а по вертикали — виды затрат, фактически это субсчета главной книги, как–то: зарплата, налоги, сырьё, электроэнергия. Таким образом, мы распределяем между управленцами, кто за что отвечает. Дальше мы с них начинаем спрашивать, по мере возникновения фактических затрат и возникновения отклонений».

   Чобы определить границы, за которыми норма переходит в отклонение, нужно установить нормативы.

   Лбовь Перепелицына утверждает, что вопрос о разумности себестоимости — бессмысленный, если мы не уверены в правильности норм и методологии. Поэтому требуются однократные усилия по разработке качественных норм. Трудоёмкость усилий зависит от масштабов предприятия и конкретной отрасли. «Наши сотрудники уходят домой в два часа ночи, — говорит Юрий Ипатов, директор центра АСУ Магнитогорского металлургического комбината. — Сейчас проводится большая работа по нормированию. Если раньше только на технологии были нормативы, то теперь на всё, даже на ремонтные материалы и детали. Идёт централизация складского хозяйства, выявляются скрытые резервы: материалы лежали невостребованными в цехах, теперь они направляются на склады и перераспределяются по подразделениям, достигнута тридцатипроцентная экономия».

   «Технологией без методологии заниматься бесполезно, — говорит Владимир Акинин из управления информационных технологий ОМК. — Беда нашей и других отраслей — размытая нормативная база. Нужно чётко знать, из чего мы производим продукцию, что используем, на что тратим деньги».

   Воружившись схемой распределения затрат по кост–центрам и нормативами, вы увидите, имеет ли место на предприятии нерациональное использование ресурсов, и если да, то где и каких именно.

   Взависимости от результатов изысканий может потребоваться, например, подробный учёт ресурсов. «Есть предприятия, теряющие много денег на элементарной бесконтрольности, — замечает Татьяна Коханова. — Одной торговой компании за первый месяц работы мы сэкономили на бензине восемьдесят тысяч долларов только тем, что ввели обыкновенную, советскую систему учёта».

   Нкому не помешает и внедрение энергосберегающих технологий. Артур Маркарян считает, что российские предприятия «энергетически не очень рачительны. Много теряется, и главное, мы не оцениваем перспективы увеличения стоимости энергоресурсов. Необходим контроль за внешними ресурсами, на цену которых мы никак не можем повлиять: газ, электричество».

   Эфект от внедрения энергосберегающих технологий тем заметнее, чем большую долю в себестоимости имеют энергоносители. Был случай, когда удалось снизить себестоимость на 12 процентов за счёт проведения только технической инвентаризации и проверки учётных систем газа — на одной из труб в подвале стоял всеми забытый счётчик 1946 года с погрешностью измерения в 20 процентов.

   Подолжение следует.