Подолжение. Начало в N№ 81.

   Поще не придумаешь

   Цлевое калькулирование затрат

   Сучай из практики консалтингового центра «Форум». Работая с промышленными предприятиями, мы часто сталкиваемся с необходимостью их перевода на целевое калькулирование — это такая система расчёта, когда под конкретную цену, сформированную на рынке, рассчитывают необходимые затраты, добиваясь, если необходимо, их снижения. На одной из птицефабрик (назовем её условно ЗАО «Птица») на момент начала работы консультантов себестоимость 1 кг мяса бройлера на 13 процентов превышала рыночную цену конкурентов. Итак, мы закупаем сырьё и материалы.

   Поблема. Именно в области закупок, по мнению большинства менеджеров, кроются фантастические резервы снижения затрат. По опыту Татьяны Кохановой, на некоторых предприятиях даже не анализируют, у кого они закупают материалы, какие ещё есть поставщики, по какой цене они продают.

   Врезультате оказывается, что покупали столько–то лет по таким–то расценкам, а уже давно можно в два раза дешевле.

   Чо вы можете сделать. «Один из самых простых и действенных способов работы с закупками, — говорит Владимир Бурцев, менеджер Bearing Point, — перейти на местное сырье». Впрочем, это уже пройденный этап для российских компаний.

   Седует также попробовать пересмотреть условия контрактов с вашими поставщиками — в вашу пользу. Не обязательно при этом копировать Карлоса Гона. Фердинанд Пих, вытащивший из кризиса Volkswagen в начале 90–х, в отличие от Гона предпочитал не радикальные акции, а долгосрочные программы. Его заместитель Хуан Лопес устроил кошмар для поставщиков — установил жесткий верхний ценовой потолок для всех комплектующих. Самые несговорчивые из поставщиков теряли контракты, остальные сбавляли цены.

   Тмский завод резиновой обуви, ОАО «Татэнерго» (наверняка и другие компании) устроили на своих сайтах что–то вроде непрерывного тендера поставщиков, они пишут: нам нужно такое–то сырьё и такие–то материалы в таком–то количестве, шлите ваши предложения.

   П примеру Гона можно изменить количество поставщиков — в сторону уменьшения.

   Коме того, можно обновить план закупок, решить, нужна ли централизация или децентрализация, закупки точно в срок или с запасом (если срок хранения позволяет) и пользоваться скидками за объём. Компании Dell и HP в целях снижения себестоимости намерены запретить корейским OEM–производителям (original equipment manufacturing) самостоятельные закупки комплектующих: процессоры и чипсеты для ноутбуков, оперативную память, жесткие диски, оптические накопители и корпуса.

   Мнеджеры компаний, имеющих несколько похожих заводов по всей стране, говорят, что целесообразнее использовать централизованные закупки: во–первых, ими легко управлять, во–вторых, при большом объёме закупок предоставляются значительные скидки, в итоге предприятие получает выгоду даже с учётом доставки на разные заводы.

   Мжно также попытаться закупать материалы, объединившись с другими покупателями, и тоже пользоваться существенными скидками за объёмы. Правда, для отечественных компаний партнёрство с конкурентом — пока непреодолимый психологический барьер. А вот интегрироваться с поставщиками, наоборот, у нас очень даже любят.

   Уравление себестоимостью в системе сбыта — это повторение пройденного по отношению к закупкам.

   Поблема. В компании не ведётся мониторинг покупателей и нет чётких правил взаимодействия с ними. Часто выясняется, например, что с выгодными покупателями теряется контакт, а покупателям, доля которых незначительна, почему–то предоставляются существенные скидки.

   Чо вы можете сделать. Пересмотреть отношения с покупателями. «Давайте увеличим скидки двадцати процентам покупателей, дающих нам восемьдесят процентов сбыта, усилим ассортимент и за каждым клиентом закрепим менеджера, — предлагает Татьяна Коханова. — А в отношении остальных восьмидесяти процентов применим некоторые ограничения, например, запретим нашим коммерческим представителям ездить к ним в командировки и хотя бы на этом сэкономим».

   Её один немаловажный момент. По словам Габбаса Кажимуратова, финансового менеджера Barings Vostok Capital Partners Ltd., именно на за-купках и сбыте процветают различные мошеннические схемы (дутые поставщики, завышенные скидки). Бороться с этим явлением нужно как с помощью усиления контроля, так и (что намного сложнее) создавая ситуацию, в которой воровать у предприятия становится менее выгодно, нежели блюсти его интересы.

   Подолжение следует.