Тма управления затратами настолько естественна, что её можно было бы назвать рутинной и оставить для учебников. Если бы не её актуальность для российских предприятий.

   Ннешняя ситуация на рынке существенно отличается от ситуации четырёх–пятилетней давности. Выросшие цены на ресурсы поставили российские компании в условия жесткой ценовой конкуренции не только с иностранными игроками, но и между собой: для производства товаров того же качества стало требоваться больше денег. Поэтому если товар, выпускаемый вашим предприятием, вытесняют с рынка, самое время оценить, что происходит на уровне затрат и как вы можете управлять ими.

   Вктор Горбунов, ведущий консультант Oracle, рассказывает: «На одном из заводов пищевой промышленности мне чётко сформулировали причину, заставившую их обратить внимание на систему для работы с себестоимостью: после кризиса 1998 года их маржинальный доход опустился до одного–двух процентов.

   Ихотя оборот продукции у них большой, им важен буквально каждый рубль».

   Вобычном понимании себестоимость — это скалькулированная внутренняя цена продукции, поясняет Анастасия Варечкина, директор департамента консультирования BKC Profit Technology. Затраты по определённым методикам собираются и определённым образом разносятся на единицу готовой продукции в конце отчётного периода. Но управлять цифрами, тем более отражающими прошлое, нельзя. Если вы узнаете, во что вам обошлось производство продукции, когда вагон с ней уже доехал до заказчика, ни о каком управлении речи не идёт. «Правильное понимание себестоимости заключается не в бухгалтерских цифрах, а в управленческом аспекте, — считает Артур Маркарян, директор по экономике и финансам ОАО «Уралкалий». — Кто управляет себестоимостью как процессом формирования затрат, тот управляет предприятием».

   Постенький, но наглядный пример. Что вы подразумеваете под управлением автомобилем? Процесс регулирования во время езды газа, тормоза, руля, скорости, оборотов? Или поддержание его работоспособности (бензин, запчасти, услуги)? Или соблюдение правил дорожного движения? Или следование заданному курсу, ведущему к заранее определённому пункту назначения? Опять–таки, скорость шестьдесят километров в час — это хорошо или нет? А одновременно с четвёртой передачей? А на красный свет?

   Тк и с себестоимостью. Симптомы неуправляемости бывают различные. Дмитрий Гузун, финансовый контролёр завода «Фрито Лей Россия», считает, что одним из сигналов является ситуация, когда у предприятия долго что–то лежит на складе. В случае, если продукция имеет небольшой срок годности (как часто бывает в пищевой промышленности), это совсем уж неприятно.

   «С вопросом об управлении себестоимостью к нам никто не обращался, — говорит Татьяна Коханова, гендиректор консалтингового центра «Форум». — Приходят с таким вопросом: дескать, плановый отдел и бухгалтерия постоянно делают калькуляцию, показывают десять–пятнадцать процентов рентабельности, а денег у нас уже четыре года нет, залезли в огромные кредиты. Посмотрите, почему я при такой рентабельности не имею финансовых потоков. Приходят с подозрениями, что неправильно рассчитывают цену. Просят проверить, какая продукция более рентабельна. Некоторые просто говорят: «Сделайте так, чтобы моё предприятие было прозрачным».

   «Проблемы управления себестоимостью часто всплывают в процессе обследования, когда хотят решить другие проблемы, например, с материальными пото–

   ками или бизнес–процессами», — объясняет Елена Литвинова, менеджер компании Bearing Point. Аудиторы по результатам работы также могут высказать аргументы в пользу более детального управления себестоимостью, потому что они видят некоторые настораживающие результаты и тенденции.

   Сми интересуются затратами разве что новые собственники крупных предприятий, когда им нужно довести себестоимость до мировых показателей. Или, наоборот, когда крупные российские экспортёры сталкиваются с антидемпинговыми разбирательствами, у них возникает необходимость показать, почему цена такая низкая. Иногда западные акционеры требуют от предприятия более детальной отчетности — иначе они не могут установить, из чего сложилась конечная себестоимость.

   «Кровожадный» Гон

   Педположим, мы вас убедили. Вы решили создать (а вернее, оптимизировать) систему управления затратами на своем предприятии.

   Оевидно, нельзя впадать в крайности и пытаться учесть и оптимизировать всё и вся, иначе затраты на управление могут быть выше, чем основные затраты. Определить, какими именно затратами надо управлять в первую очередь, помогают как детализация издержек и выделение наиболее существенных, так и стратегическое планирование, поскольку «куда идти» во многом определяет «как идти» и, соответственно, «сколько и на что тратить». Давайте посмотрим, как это делают корифеи.

   Крлос Гон по прозвищу «убийца расходов» в июне 1999 года возглавил Nissan, деятельность которого с 1996 года была убыточной, а долги составляли более 10 млрд. долларов. Гон заслужил своё прозвище, ещё работая в Renault, — за склонность к экономии и драконовские методы, которыми он этой экономии добивался. Универсальный рецепт Гона — массовые увольнения, закрытие сборочных линий и серьёзный пересмотр отношений с поставщиками комплектующих и дилерами. Причём в больших масштабах и сразу.

   Втечение 2001–2002 финансового года предполагалось закрыть пять заводов Nissan. Для тех счастливчиков, которых не уволили (из 130 тыс. уволено 30 тыс.), Гон удлинил рабочий день (до его прихода персонал Nissan трудился 3600 часов в год, а после — 4400). Причем это было нелегко осуществить, ведь японский трудовой кодекс рьяно охраняет права трудящихся. Партнеров компании также ждали нелёгкие времена: число поставщиков сократилось почти вдвое, с 1145 до 600, а реформа дилерской сети, половина из которой находилась в собственности Nissan, вылилась в распродажу.

   Дйствия Гона сразу принесли результат. Уже в первой половине 2000 финансового года прибыль Nissan Motor Co. составила 172 млрд. иен (1,6 млрд. долларов). По итогам 2002 финансового года компания получила рекордно высокий результат — 495 млрд. иен (4,19 млрд. долларов) прибыли. Затраты уменьшились на треть.

   Гн получил блестящие результаты, приложив максимум усилий к сокращению трёх основных статей затрат. Две из них — закупки и сбыт — являются «внешними» по отношению к компании, одна — персонал — «внутренней». Российские менеджеры склонны к такой же группировке издержек.

   «На конечную стоимость влияет внешняя и внутренняя среда, — считает Дмитрий Гузун. — Есть фокус на закупке и сбыте, и есть фокус на внутреннем использовании ресурсов». Причем, по мнению Любови Перепелицыной, начальника управления информационных техно–

   логий ЗАО «Объединённая металлургическая компания» (ОМК), сначала надо управлять внешними материальными потоками — закупками и сбытом, а потом уже переходить внутрь производства. Давайте последуем этому совету.

   Подолжение следует.