Рструктуризация, проводимая на автомобильном заводе «Урал», не позволит

   подразделениям прятаться за спиной предприятия

   Н протяжении последних трёх лет автомобильный завод «Урал» живёт одной большой целью. Имя ей — реструктуризация бизнеса. В целом, эта процедура настолько же необходима, насколько неизбежна. Ведь, доподлинно известно, что нынешняя технологическая цепочка выстроена в соответствии с принципами плановой экономики, когда, как минимум, на год вперёд была известна производственная программа.

   Дугие времена — иные нравы. Сегодня, в условиях рынка, любое предприятие, ставящее перед собой задачи по сохранению конкурентоспособности, обязано переводить свою работу на современные рельсы. Если брать в расчёт глобальность целей, то к их числу можно отнести и автомобильный завод «Урал», который взял перспективный курс на выпуск автомобилей европейского качества по российской цене.

   Онако, как известно, нельзя быть немножко цивилизованным. Выбор довольно жёсткий: либо ты шагаешь в ногу со всем миром, либо вразнобой. Поэтому, на пути к европейским принципам структурного построения предприятий автомобильной промышленности, первым шагом должно стать так называемое очищение основного бизнеса.

   З суровостью фразы прячутся вполне прозрачные и очевидные вещи. Профильным бизнесом любого автозавода является выпуск машин. Соответственно, на себестоимость по выпуску основного продукта не должны сказываться другие направления жизнедеятельно-сти предприятия, которые при правильной постановке вопроса способны работать автономно.

   Всвоё время Уральский автозавод представлял собой город в городе. Какими только направлениями не занималось предприятие: начиная с парикмахерского дела и заканчивая строительством жилья. Экономисты, разбирая причины, почему автозавод в конце 90-х годов оказался на пути к банкротству, отмечают, что из-за подобной пестроты интересов «размывались» и без того скудные оборотные средства предприятия, в результате чего на производство и развитие главного продукта оставались крохи. Хотя совершенно очевидно: когда с основным бизнесом всё в порядке, тогда и можно заниматься параллельной или даже непрофильной деятельностью.

   Сгодня, как показывает практика, в некоторых подразделениях испытывают неподдельный страх перед словом «реструктуризация». В иных случаях её причины и последствия истолковываются в корне неверно. Причём, вырисовывая своё будущее в тёмных тонах, люди напрочь забывают о том, что первый этап реструктуризации состоялся ещё в 2002 году, и что на сегодняшний день есть вполне конкретные результаты этого процесса.

   Да года назад, согласно плану внешнего управления, из «материнской» компании были выделены две самостоятельные бизнес-единицы: «Урал-АЗ-Энерго» и «УралАЗ-Строй». Оба предприятия начали самостоятельное плавание. Откровенно говоря, шансов на выживание у «УралАЗ-Строй» было не так уж и много. Времена тотального строительства канули в Лету и, если и вернутся когда-либо ещё, то не скоро. Миасский же строительный рынок оказался перенасыщен конкурентами, которые явно не спешили освобождать автозаводцам нишу. Соответственно, деятельность «УралАЗ-Строй» постепенно сошла на нет. В принципе, на основном бизнесе, производстве автомобилей, сей факт никак не сказался.

   «УралАЗ-Энерго» — предприятие совсем другого масштаба, в том числе и по показателю значимости. Не нужно обладать богатой фантазией, чтобы представить, во что бы вылилась чехарда в его работе как для автозавода, так и для всего города. Но именно пример «УралАЗ-Энерго» наглядно демонстрирует, что реструктуризация не так страшна, как её порой малюют. Далее — аргументы и факты.

   П мнению генерального директора «УралАЗ-Энерго» Сергея Понамарёва, предприятием накоплен богатый положительный опыт по переходу к самостоятельной работе. Его, как считает руководитель, вполне могут использовать коллеги, которым ещё только предстоит встать на путь выделения в бизнес-единицу в том или ином виде. Однако Сергей Понамарёв подчёркивает, что общего рецепта благополучия для будущего самостоятельного подразделения нет и быть не может. Зато есть универсальный совет. Как считает генеральный директор «УралАЗ-Энерго», руководителю выделяемого подразделения необходимо до конца осознать важность и нужность реструктуризации и… обзавестись верными помощниками по воплощению планов в жизнь.

   Сгодня Сергей Понамарёв отмечает, что после перехода на самостоятельный баланс у предприятия заметно улучшилась управляемость. С одной стороны, быстрей сверху до низов проходят те или иные требования руководства. С другой, при возникновении каких-либо непредвиденных ситуаций выход находится более оперативно. А ведь раньше, в общезаводском «котле», можно было спрятаться за спиной, «размыть» ответственность за те или иные огрехи. Кстати, об ответственности. По словам Сергея Понамарёва, она также выросла. Ведь перед коллективом стоят те же самые, неизменные задачи: обеспечение автозавода и города тепловыми и энергоносителями — качественно и в срок.

   Смостоятельный баланс вовсе не означает оторванность от обеспечения выполнения основной задачи — эффективного выпуска автомобилей — даже несмотря на то, что автомобильный завод «Урал» и «УралАЗ-Энерго» сегодня взаимодействуют по принципу «заказчик — поставщик». Поэтому перед самостоятельным энергетическим предприятием, всё равно находящимся под общей с автозаводом крышей, ставятся точно такие же задачи, что и перед другими подразделениями. Собственно, по-другому и быть не могло, поскольку результаты работы энергетиков тем или иным образом отражаются на конечной себестоимости автомобиля. Поэтому специалисты «УралАЗ-Энерго», вольно или невольно, вынуждены постоянно заниматься оптимизацией структуры и численности, анализом и последующим снижением затрат. Надо отметить, что создание энергоэффективного комплекса на автозаводе идёт довольно неплохо. В 2002 году затратная часть «УралАЗ-Энерго» снизилась на 29 млн. рублей, в 2003 году — ещё на 18 млн. Данная работа будет продолжена и в году наступившем. Так, бизнес-план «УралАЗ-Энерго» включает в себя реализацию ряда проектов, направленных на повышение эффективности деятельности компании и внедрение энергоэффективных технологий. Инвестиции в эту область, по словам Сергея Понамарёва, — самые высокие за несколько последних лет. А ведь это, хоть и с оговорками, тоже — результат работы на самостоятельном балансе.