Втечение пяти дней в заводском отделе профессиональной подготовки персонала работал семинар «Первые шаги владельца процесса» для руководителей среднего звена, где занятия вёл сотрудник столичной организации «Интерсертифика-Холдинг» Анатолий Орлов.

   Н эту тему — наша беседа с заместителем начальника Центра менеджмента качества и стандартизации, начальником отдела менеджмента качества Григорием КАЛИКА .

   — Григорий Вольфович, в связи с чем возникла потребность провести с представителями руководства семинар именно на эту тему?

   — Прежде всего это обусловлено тем, что нашему заводу предстоит освоить процессную схему управления производством, кардинально отличающуюся от функциональной, на сегодня традиционной.

   Сть старой схемы заключается в том, что спрос с руководителя осуществляется прежде всего за выполнение своих функциональных обязанностей. Структура управления предприятием напоминает вертикаль: наверху — генеральный директор, ниже — руководители по функциям (каждый выполняет свою).

   Пеимущество процессного подхода — спрос за конечный результат труда. Почувствуйте разницу. Деятельность по процессу происходит по горизонтали и пересекает все функции. Скажем, в процессе изготовления автомобилей цепочка такова: маркетинг, проектирование, закупки, производство, сбыт, сюда же входит контроль, и так далее. На выходе — готовый автомобиль.

   Пвышается оперативность в работе, так как устраняются ненужные бюрократические барьеры и можно, минуя вышестоящего начальника, обратиться непосредственно к исполнителю, гораздо быстрее достичь либо результата, либо эффекта. И значительная роль здесь принадлежит владельцу процесса. Именно он управляет процессом, имеет в своих руках ресурсы, комплектует команду процесса. При этом существуют определённые требования. Прежде всего необходим мониторинг процесса, с тем, чтобы получить запланированные результаты и при необходимости внести коррективы.

   Эо принципиально иной подход, ломающий все прежние представления о структуре управления предприятием. При процессной структуре, скажем, генеральному директору должны подчиняться не функциональные руководители, а владельцы процессов.

   — Достаточно ли, на ваш взгляд, было отведено времени на изучение новшества?

   — Безусловно, нет. С теми же топ-менеджерами, ввиду их чрезвычайной занятости, занятие продолжалось лишь четыре часа. Ну что мог им дать столь усечённый курс, если даже за пять дней (40 часов) мы предложенную программу пробежали, как говорится, галопом по Европам? Полученные знания необходимо осмыслить.

   Кк показали практические занятия, резко изменить мышление нам пока не под силу, мы слишком зациклены на старом. Нам только предстоит научиться думать и делать по-другому.

   — Такой семинар на заводе проводится впервые?

   — Подобный семинар на нашем предприятии уже проводился два года назад с топ-менеджерами. Но при новом руководителе — семинар первый. За это время и структура завода изменилась, и управленческое звено. Такие семинары, бесспорно, надо проводить постоянно.

   Н всё же, время мы зря не теряли. Фактически в той же точке вышли на более высокий уровень, что-то переосмыслили. Часть процессов у нас уже написана, и мы видим, что есть ошибки. Неверно, в частности, выбран ряд критериев результативности. Нынешний семинар позволяет совсем по-другому посмотреть на эти вещи. Заслуга, прежде всего, принадлежит преподавателю. Анатолий Алексеевич очень квалифицированный преподаватель, кандидат технических наук, доцент. У него к тому же большой опыт практической работы, в том числе и в области системы качества, аудита. Он преподаёт именно на таких курсах, так как специальных учебных заведений, которые бы давали знания в этой области, в нашей стране нет.

   — Давно ли наш завод сотрудничает с «Интерсертифика-Холдинг»?

   — Срок уже достаточный. Первую сертификацию по версии 1994 года тоже проводили они. А точнее, посредством этой организации немецкая фирма ТЮФ-СЕРТ. Нынешнее обучение осуществляется на основе разового договора. Этого, конечно, недостаточно. Кардинально новый подход трудно освоить даже сотрудникам нашего центра менеджмента качества, хотя мы профессионально занимаемся этими вопросами. Вывод очевиден: чтобы добиться результата, в обучение необходимо вкладывать неизмеримо больше средств.

   — Наш завод вряд ли является в этом отношении первопроходцем. С кого, скажите, пожалуйста, мы берём пример?

   — Процессная схема давно уже применяется в общемировой практике. Да и в России порядка 250 предприятий сертифицировано по новой версии (однако это вовсе не означает, что они уже работают в соответствии с этой схемой). В Миассе соответствующую сертификацию прошли некоторые предприятия среднего бизнеса. Им задачу облегчило то, что у них, по сравнению с нашим заводом, меньше работающих. Поэтому гораздо легче маховик этот раскрутить.

   — Ну вот, Григорий Вольфович, семинар завершился. А что последует дальше?

   — Несомненный плюс этого семинара заключается в том, что мы получили хороший раздаточный материал, где отражён процессный подход, мониторинг, измерения процессов, аудит процессов, процесс улучшений и так далее. К тому же перечень процессов на нашем заводе уже разработан. Более того, недавно вышел основополагающий документ, определяющий основные направления работы в области качества на ОАО «АЗ «Урал» до 2006 года. Издан и соответствующий приказ.

   Вближайшей перспективе предстоит составить перечень процессов, а точнее, откорректировать уже существующий, с учётом полученных на семинаре знаний. Кроме того, создать команду процессов. Ещё раз организовать обучение владельцев процессов, чтобы каждый из них чётко знал свои роли и функции. Либо выезжать на семинары, либо приглашать преподавателей сюда, что обойдётся дешевле. И конечно же, начать работать. Через полгода уже наверняка можно будет сертифицировать систему управления в соответствии с новой версией. Мы, к сожалению, слишком ограничены во времени, и отведённые для этого сроки достаточно жёсткие.