— Года три назад пресса называла Вас «алюминиевым королём». С тех пор «РУСАЛ» и «Базовый элемент» заняли прочные позиции ещё в ряде промышленных отраслей — автомобильной, энергетической, лесной, текстильной, страхования и даже распространения печатной продукции. Можно ли теперь сказать, что круг ваших интересов определился окончательно? Или ждать в ближайшие год-два вторжения в новые сферы?

   — Журналистам нравятся яркие названия. О каких только «королях» мы не читаем — от автомобилей до рок-н-рола. Производство алюминия было и остаётся в обозримой перспективе нашим основным бизнесом. Но если когда-то это было единственным направлением работы, то сегодня мы активно и достаточно успешно осваиваем и другие сферы. В инвестиционном портфеле «Базового элемента» соседствуют лидеры своих отраслей: холдинг «РусПром-Авто», страховая компания «Ингосстрах», банк «Союз», «Иркутскэнерго» и Красноярская ГЭС, «Лесопромышленная компания Континенталь Менеджмент».

   Всвоей деятельности «Базовый элемент» реализует две стратегии. С одной стороны, мы выступаем «консолидаторами», развивая с помощью инвестиций имеющийся бизнес, открывая его новые возможности. Так обеспечивается доход в долгосрочном плане. Безусловно, долгосрочный характер инвестиций, направленный на достижение экономического роста, а не на получение краткосрочной спекулятивной выгоды, и есть центральное звено нашей стратегии.

   Сдругой стороны, мы инвестируем в новые активы, доходность которых можно значительно повысить путём их реструктуризации, совершенствования системы управления, мотивации менеджмента на результат. Практически это означает поиск возможностей в различных отраслях. Такой подход позволяет нам диверсифицировать и снижать финансовые риски. Соответственно, отвечая на ваш вопрос, можно сказать, что круг наших интересов определяется ситуацией на рынках, и, естественно, мы не исключаем выхода в новые отрасли.

   — Не правильнее было бы сосредоточиться на меньшем количестве бизнесов? Зачем Вашей группе столько непрофильных активов вроде «Ингосстраха»? Как и по каким критериям Вы принимаете решения о привлекательности для Вас той или иной отрасли?

   — У каждого инвестора своя стратегия, и под каждую стратегию можно подвести теоретическое обоснование. На наш взгляд, оптимальным является сочетание стратегий консолидации и поиска новых возможностей. Несвязанные инвестиции снижают финансовые риски, а консолидация обеспечивает долгосрочный экономический рост.

   Вобще, у инвестиционной компании нет понятия «непрофильных активов», правильнее говорить об «основных» и «иных». Для нас на сегодняшний день основными бизнесами являются алюминий и автомобилестроение, хотя и другие направления обеспечивают нам стабильность и высокую доходность. «Ингосстрах» — признанный лидер на своём рынке, и мы гордимся его наличием в нашем инвестиционном портфеле.

   Анализируя различные отрасли, мы исходим из таких опробированных критериев инвестиционных возможностей как конкурентное преимущество предприятия и его высокая доля на рынке; а также возможности для быстрого роста производства и расширения сбыта. Безусловно, мы смотрим, можно ли эффективно реструктурировать предприятие, интегрировать его с другими предприятиями компании. Особое значение при этом мы придаём анализу управленческой команды — насколько она профессиональна и нацелена на результат.

   Уыточные предприятия могут присутствовать в инвестиционном портфеле «Базового Элемента» только в течение короткого промежутка времени. В процессе управления активами мы либо путём реструктуризации добиваемся, чтобы они стали доходными, либо продаём их. Так что в долгосрочной перспективе все предприятия компании доходны.

   — В середине года проходила информация о так и не состоявшейся покупке «Базовым элементом» 45% акций телеканала ТВС. Почему сделка тогда сорвалась? Сейчас телевидение Вас уже не интересует?

   — ТВС мы рассматривали исключительно как бизнес-проект. К сожалению, не все его участники разделяли такой подход: были и сторонники политических компромиссов, и сложные отношения между журналистским коллективом и акционерами. В общем, сам проект изначально был неправильно выстроен, поэтому его перезапуск оказался невозможным.

   Чо же касается медиа-рынка в целом, я считаю, что он обладает неплохим потенциалом. Поэтому наш интерес к нему сохраняется, в том числе — и к телевидению.

   — Не собираетесь ли Вы вовсе избавляться от каких-либо предприятий группы, в частности от некоторых компаний холдинга «РусПромАвто»?

   — При создании автомобильного бизнес-направления мы руководствовались значением, которое имеет автопром в экономическом потенциале России. Мы также понимали, что эта отрасль начнёт активно восстанавливаться, а затем и развиваться, возможно, с некоторым отставанием по времени от общего развития экономики России, локомотивами которого пока выступают сырьевые отрасли. К сожалению, на момент приобретения активов отрасль находилась в удручающем состоянии, многие предприятия потеряли рынки, что затрудняло оценку их перспективности. Всё это привело к необходимости принимать решения о покупке, основываясь лишь на имевшейся информации и доступности активов.

   З прошедшее время мы создали в «РусПромАвто» команду специалистов, которые сумели заметно улучшить положение на предприятиях холдинга. (Например, на ГАЗе, ПАЗе, ЛиАЗе). Стратегия развития «РусПромАвто» предусматривает реструктуризацию, которая приведёт к созданию специализированных предприятий, производящих конечный продукт — грузовики, автобусы, строительно-дорожные машины, силовые агрегаты для них. Кроме того, «РусПромАвто» оставит за собой производство критически важных агрегатов и комплектующих. Так, например, объединение двух заводов в Ярославле («Ярославский завод дизельной аппаратуры» и «Ярославский завод топливной аппаратуры») в дивизион «Топливоподающие системы» позволило устранить дублирующие функции, сконцентрироваться на основных технологиях и качестве, и, как следствие, укрепить наши позиции на рынке.

   Врамках реструктуризации, разумеется, возможна продажа некоторых производств, также как и объединение активов. При этом мы основываемся, с одной стороны, на критериях стратегической важности таких активов для продуктового ряда «РусПромАвто», а с другой — на экономической эффективности владения производством в противовес закупке агрегатов и комплектующих на конкурентном рынке. Мы также понимаем, что наличие независимых производителей автомобильных компонентов является стратегически важным для качественного уровня автомобильной промышленности. Мы готовы растить таких производителей, в том числе и на базе существующих производств, в рамках предприятий «РусПромАвто», привлекая в качестве партнёров ведущих мировых производителей автокомпонентов.

   — Каков Ваш взгляд на будущее ГАЗа в долгосрочной перспективе? Должен ли завод оставаться производителем широкого модельного ряда автомобилей?

   — Будущее ГАЗа связано, на мой взгляд, с его специализацией на производстве лёгких коммерческих автомобилей (LCV) и средних грузовиков (SUV). У ГАЗа есть конкурентоспособный и прибыльный продукт, сильные рыночные позиции, кстати, не только в России (где доля ГАЗа в сегменте LCV составляет 72%), но и в странах СНГ (например, доля ГАЗа на рынке Украины в сегменте LCV составляет 70 %). В составе «РусПромАвто» ГАЗ имеет шанс стать серьёзным международным игроком на рынке коммерческих автомобилей. Кроме того, предприятие имеет необходимый опыт по разработке и выводу на рынок новых продуктов в этом классе.

   Вто же время говорить о том, что ГАЗ сейчас сворачивает бизнес и уходит с рынка легковых автомобилей, было бы неправильно. В настоящее время есть спрос на дешёвый автомобиль со стороны покупателей нижнего сегмента среднего класса. По численности покупателей это по-прежнему самый массовый рынок, который обслуживают российские автопроизводители. Напомню, что в 2002 году только 30% населения России вообще могли позволить себе покупку автомобиля. Сейчас уровень доходов людей растёт, и всё большее количество населения переходит в разряд реальных покупателей, однако эти «новые покупатели» в большинстве не имеют достаточно средств для покупки и содержания иномарок.

   Втечение прошлого года ГАЗ приложил большие усилия по повышению качества автомобиля, в мае провёл модернизацию его основных компонентов, а с февраля этого года запускается новая модификация «ГАЗ–31105». В 2004 году ГАЗ планирует продать на рынке 72,5 тыс. легковых автомобилей «Волга», цена на которые осталась вполне доступной.

   Н менее интересен сектор внедорожных автомобилей, который близок ГАЗу с точки зрения его опыта в проектировании автомобилей, а также сегмент SUV, позволяющий использовать существующие агрегаты и узлы от лёгких коммерческих автомобилей. На Московском автосалоне–2003 мы показали опытный образец «ГАЗ–3106», и в настоящее время специалисты предприятия занимаются как НИОКР, так и маркетинговыми исследованиями по данному направлению.

   — Не эффективнее ли найти западного партнёра и полностью переключиться на сборку легковых автомобилей? Почему ГАЗу так и не удалось найти стратегического западного партнёра?

   Вчём камень преткновения?

   — Конечно, было бы просто нерационально игнорировать самый быстрорастущий сегмент российского рынка — импорт и сборочные производства иномарок в России. Мы также намерены участвовать в данном сегменте и собирать автомобили иностранного партнёра, используя современный технологический комплекс, который был построен для производства «ГАЗ–3111». О серьёзности наших намерений свидетельствует и Меморандум о сотрудничестве, который мы подписали с Fiat Group в ноябре 2003 года.

   Ксожалению, раньше ГАЗ не смог использовать преимущество сотрудничества с иностранным партнёром, хотя зарегист-рированное в марте 1998 года СП «Нижегород Моторс» было первым подобным альянсом в России. Конечно, отрицательную роль сыграл кризис в августе 1998 года. Однако, были и другие причины. Мы получили этот проект в наследство, когда пришли на ГАЗ в конце 2000 года, и наш анализ уже к середине 2001 года показал его коммерческую слабость и экономические риски.

   Тм не менее, в течение 2002–

   2003 г.г. мы продолжали искать возможности сотрудничества с иностранным партнёром. Одновременно менялись и наши представления о собственных возможностях. В отличие от прошлых лет, мы сейчас готовы предложить под производство совместного автомобиля современные готовые площади на самом ГАЗе, включая окраску мирового уровня «Haden-2», и задействовать часть мощностей ГАЗа в одном из сборочных проектов иномарок в России.

   — Ваше отношение к решению правительства о новых пошлинах на ввоз автомобилей. Насколько они смогут повысить эффективность автомобильного бизнеса «Базового Элемента»?

   — Предпринятое Правительством РФ в 2003 году повышение импортных пош-лин коснулось только подержанных легковых, грузовых автомобилей и автобусов. Я уверен, это решение поможет преодолеть негативные тенденции, которые мы наблюдаем в последние годы на автомобильном рынке России. Дело в том, что из-за невысокой платёжеспособности наших потребителей большую часть автомобильного импорта составляет техника, бывшая в эксплуатации 5–7 и более лет. В результате происходит ускоренное старение автомобильного парка России, и как следствие — усиление отрицательного воздействия транспорта на окружающую среду, снижение уровня безопасности дорожного движения.

   Н одного повышения пошлин явно недостаточно для привлечения прямых инвестиций в такую высокотехнологичную отрасль, производящую продукцию с большой долей добавленной стоимости, какой является автомобильная промышленность.

   Эсперты утверждают, что рентабельность размещения иностранного автомобильного производства на территории России превысит рентабельность импорта только тогда, когда размер импортных пошлин будет составлять не менее 35%. Учитывая необходимость развития промышленности в стране, полагаю, что этот уровень может быть выше.

   Дя примера: Бразилия имеет импортную пошлину на легковые автомобили 70% и является лидером в автомобильном производстве на южноамериканском континенте.

   Пшлина в Китае в настоящее время составляет 80%, а ввоз подержанных иномарок запрещён. В 2003 году иност-ранные инвесторы произвели на территории Китая более 2,1 млн. легковых автомобилей. При этом прямые иностранные инвестиции в китайскую автомобильную промышленность только за год превысили 4,5 млрд. долларов.

   Чо касается автомобильного бизнеса «Базового элемента», который представлен холдингом «РусПромАвто», то сегодня мы реализуем на предприятиях программы повышения качества выпускаемой техники, улучшения её потребительских свойств. Мы сможем предложить потребителю автомобили, соответствующие его запросам, финансовым возможностям, и, конечно, российским условиям эксплуатации.

   Пи этом мы намерены развивать бизнес и повышать его эффективность, путём создания СП и покупки необходимых технологий. Мы считаем правильным привлечение в страну иностранных партнёров, обладающих знаниями и современными технологиями. И государство также должно быть заинтересовано в этом.

   — Сначала был «Сибал», затем «РУСАЛ», потом появился «Базовый элемент». Что написано на вашей визитной карточке сейчас — название какой компании и какая должность?

   — Если уж говорить о визитных карточках, то сначала был Саяногорский алюминиевый завод, где я был директором с 1994 года. Именно вокруг СаАЗа была сформирована промышленная группа «СИБАЛ».

   В2000 году у меня появилась новая визитка. «СИБАЛ» становится акционером вновь созданной компании «РУСАЛ», которая аккумулировала основные отраслевые производства. Успешная работа в цветной металлургии дала возможность «СИБАЛу» диверсифицировать свой бизнес в другие сферы экономики.

   Гд спустя вновь пришло время запастить ещё одной визитной карточкой. «СИБАЛ» был переименован в «компанию «Базовый элемент».

   Воктябре 2003 года, когда мы объявили о консолидации 75% акций «РУС-АЛа», я сложил с себя полномочия его генерального директора и был избран председателем совета директоров компании. Эта должность позволяет мне отойти от оперативного управления и сосредоточиться на стратегических моментах развития «РУСАЛа». Так что сегодня у меня две визитные карточки: председатель совета директоров «РУСАЛа» и председатель совета директоров «Базового элемента».

   — Какова стратегия «РУСАЛа» по привлечению капиталов в ближайшее время — кредитов и т. д. Когда, где и какие ценные бумаги собираетесь размещать в ближайшее время?

   — За три с половиной года своего существования «РУСАЛ» стал одним из наиболее крупных и уважаемых заёмщиков в России. Финансовая задолженность компании достигла к концу 2003 года 2,2 млрд. долл. Кредиторами компании являются крупнейшие российские и международные банки. Ведущее положение компании в отрасли позволяет привлекать финансирование на выгодных условиях. Так, в прошлом году «РУСАЛ» привлёк кредит от западного банка в виде предэкспортного финансирования на пять лет, что явилось на тот момент самой долгосрочной сделкой, заключённой российской металлургической компанией.

   Н российском рынке, безусловно, нашим основным партнёром является Сбербанк РФ. В силу своего уникального положения Сбербанк способен предоставить компании максимально возможный набор банковских услуг. Это не только расчётно-кассовое обслуживание («РУСАЛ» обслуживается в центральном аппарате и пяти территориальных банках) и кредитование оборотных средств. Сбербанк — единственный банк на российском рынке, предоставляющий инвестиционные кредиты на срок до семи лет, что наиболее сопрягается со стратегией развития нашей компании.

   Вжным источником финансирования и инструментом создания публичной кредитной истории «РУСАЛа» является российский рынок рублёвых облигаций, где наша компания — крупнейший эмитент.

   Ситаю, что следующим этапом для нас станет выход на международные рынки капитала. «РУСАЛ» уже привлекал финансирование от частных западных инвесторов и продолжает работать над рядом частных сделок. На публичный же рынок мы пока не выходили прежде всего потому, что шла реструктуризация компании.

   Яожидаю, что в предстоящем году менеджменту компании удастся завершить процесс подготовки к выходу компании на рынок, и не исключено, что уже в обозримом будущем «РУСАЛ» предложит инвесторам свои еврооблигации. IPO пока на повестке дня не стоит, но я прекрасно понимаю, что динамично развивающаяся компания такого масш-таба не может не быть публичной.

   — Как Вы относитесь к раскрытию данных о владельцах бизнеса? Может ли «Базовый элемент» в ближайшее время опубликовать такую информацию или хотя бы назвать круг реальных хозяев «РУСАЛа» и «Базового элемента»?

   — Мы уже объявляли, что 75% акций группы компаний «Русский алюминий» принадлежат компаниям, дружественным «Базовому элементу». Владельцы остального пакета — основные акционеры ОАО «Сибнефть».

   — Вы известны как противник вступления России в ВТО, каковы негативные последствия этого шага для вашей компании?

   — К сожалению, в обществе сложилось не совсем верное мнение о моём отношении к присоединению России к ВТО. Я считаю, что Россия (как её экономика, так и общество) пока — я подчеркиваю — пока — не готова стать членом этого торгового «клуба».

   Икусственное с точки зрения экономики ускорение процесса присоединения России к ВТО станет очередной порцией «шоковой терапии». При этом пострадают как бизнес, так и население.

   Патой, которую требуют от России за «ускоренное» вступление в ВТО, является быстрое повышение цен до некоего «мирового уровня», а это неминуемо ведёт к росту издержек и снижению конкурентоспособности всей российской экономики из-за обусловленного климатом высокого уровня ее энергоёмкости.

   Чо касается входящих в состав компании предприятий, то снижение уровня тарифной защиты на товары с высокой добавленной стоимостью может негативно отразиться на реализации всех долгосрочных инвестиционных проектов. Приход иностранных конкурентов является угрозой и для растущего рынка банковских услуг, ведь филиал любого крупного иностранного банка будет иметь в своём распоряжении кредитные ресурсы, сопоставимые с ресурсами всей российской банковской системы. Не лучше будет и положение российских страховщиков.

   Нши предприятия за последние годы сделали многое для повышения конкурентоспособности своей продукции, но излишне быстрое присоединение России к ВТО может свести на нет эти усилия. Российской экономике необходимо дополнительное время для подготовки к работе в условиях открытого рынка.