Гнеральный директор миасского автогиганта Виктор Корман уверен в успехе своего предприятия

   Плгода назад по Миассу ходили тревожные слухи: якобы автомобильный завод «Урал» расчленят и продадут по кускам, количество рабочих мест уменьшится чуть ли не вдвое, да и те вряд ли можно будет назвать привлекательными. Мол, нового автомобиля, о котором твердят все последние годы, нет, инвестиций в предприятие нет, количество непроданных машин на складе готовой продукции растёт. Не добавляли оптимизма и сокращённые рабочие недели: работали по четыре, а то и по три дня, случись же какой праздник, завод мог стоять и неделю, и две.

   1 октября 2003 года руководство холдинга «РусПромАвто» сменило менеджмент «Урала». На «капитанский мостик» предприятия взошёл Виктор Корман, доктор экономических наук, лауреат Государственной премии, человек, отдавший автозаводу всю свою сознательную жизнь.

   — Виктор Христофорович, вы приняли на себя руководство далеко не идеальным предприятием. Почему «Урал» начал пробуксовывать, ведь после 1998 года он развивался довольно динамично?

   — Управленческие решения последних двух лет осложнили нам жизнь. Что самое неприятное — мы начали терять традиционных покупателей, нас выдавливали из той ниши, где в принципе трудно составить конкуренцию «Уралу». И это действительно страшно.

   Дмаю, не открою никакого секрета, если скажу, что «Урал» проектировался как военный автомобиль. Дело прошлое, но на народное хозяйство мы начали работать лишь в середине 90-х — тогда нам удалось без остановки конвейера перейти на выпуск автомобилей двойного применения. И всё же «Урал» был и остаётся в первую очередь идеальным армейским автомобилем.

   А что мы имеем сегодня? Поставки в армию занимают незначительную часть нашего портфеля заказов. Поэтому ведём активную работу с нашим основным заказчиком как в направлении научно-исследовательских работ, так и опытно-конструкторских. Это тот самый случай, когда наши интересы совпадают с интересами государства.

   Оазалась потерянной и часть северных рынков, где без нашей спецтехники просто не обойтись. Сейчас собираем осколки, склеиваем. Для меня это каждую неделю одна командировка как минимум. Поначалу наши корпоративные клиенты даже несколько удивлялись — они уже давно не видели генерального директора «Урала».

   — Те шаги, о которых вы говорите, очевидны. Неужели предшественники не понимали важности работы с клиентами?

   — Тут сыграло свою роль разграничение полномочий. Ведь бывший генеральный не отвечал ни за что, кроме производства машин. Продажей занималась отдельная структура — Торговый дом «АвтоУрал». Все это замыкалось на руководителе бизнеса, который, к сожалению, не мог соблюдать баланс интересов. Заводу было выгодно лишь производить как можно больше, а о продажах пусть у других голова болит. В итоге, когда пришла новая команда, у нас на складе стояло 1700 непроданных машин. Вы представляете, какие это деньги? Они выключены из бизнеса. Нужно быть очень богатым или очень беспечным, чтобы позволить себе такое.

   Иенно поэтому сегодня генеральный директор, одновременно являясь директором дивизиона «Большегрузные автомобили» холдинга «РусПромАвто», лично отвечает за продажи. Мы составили напряжённый бизнес-план, защитили в РПА, и, согласно ему, продажи эти от месяца к месяцу должны расти. Пока идём с опережением. И склад у нас уменьшается, уже продано 500 автомобилей.

   — В каком направлении движется сегодня «Урал»?

   — Наши машины покупают в основном по принципу «цена-качество». Конечно, по ряду характеристик они уступают зарубежным конкурентам, но когда перед руководителем, к примеру, нефтедобывающей компании появляется выбор — взять четыре наших автомобиля или один зарубежный, сегодня он склонится к отечественному варианту. Мы, как и другие предприятия холдинга, производим надёжные, относительно простые и доступные по цене автомобили, эксплуатируя которые, наши покупатели получают прибыль. Эту нишу считаем для себя приоритетной, именно здесь должны работать наиболее эффективно.

   Првое, о чём думаем сегодня, — это снижение себестоимости. Понятно, что чем дешевле будет обходиться машина нам, тем привлекательнее будем выглядеть на рынке. Второе — это качество. Наша команда столь серьёзно взялась за это направление, что за полгода удалось снизить количество рекламаций во много раз. К проблеме качества напрямую примыкает кадровая проблема: хороший автомобиль могут производить только заинтересованные в итогах своего труда рабочие. Сейчас мы стараемся сделать каждое рабочее место более привлекательным. И, знаете, есть интересные результаты. Мы провели адресное увеличение зарплаты в агрегатном производстве. Не всем и на разную сумму, но результат даже превзошёл ожидания — качество выпускаемой продукции намного улучшилось.

   Ели говорить о нашей финансовой политике по отношению к занятым на производстве, то она максимально прозрачна. Внутренняя реструктуризация высвобождает сегодня денежные средства, которые мы и пускаем на адресное повышение заработной платы. Подчеркну: поднимаем её не всем и не одинаково. Так, вполне достойные контракты уже подписаны с начальниками цехов, мастерами и начальниками участков, сборщиками агрегатного производ-

   ства. К примеру, ремонтники высоких разрядов смогут вскоре получать по 10–11 тысяч рублей. И это нормально, потому что уйди такой рабочий — нам не найти ему адекватной замены.

   Ве эти шаги и ведут, собственно, к нашей главной цели — производить автомобиль европейского уровня по российской цене.

   Птенциал предприятия достаточно высок, чтобы смотреть в будущее с уверенностью. Мы обязаны создать новый автомобиль, отвечающий требованиям сегодняшнего дня. Он должен быть комфортным для водителя, не потерять своих ходовых качеств, стоить относительно недорого. Кроме того, намереваемся собирать спецтехнику на высвобождаемых в ходе реструктуризации площадях — это куда выгоднее, чем торговать шасси. Такой опыт у нас есть с производством вахтовых автобусов. Словом, слухи о каком-то спаде на «Урале» совершенно неоправданны.

   Вобще акционеры «РусПромАвто» не представляют будущего России без развития всего промышленного потенциала страны. А это невозможно без сохранения конкурентных преимуществ отечественного автопрома, в первую очередь низкой себестоимости производства. На фоне этого недавний скачок цен на металл нельзя расценивать иначе как удар по всему машиностроительному комплексу. И мы, и другие автопроизводители вынуждены всерьёз задуматься над возможностью закупок металла за рубежом.

   — В заключение хотелось бы спросить о социальной политике автозавода. Ваш предшественник продекларировал в нашей газете, что «проблемы Миасса «Уралом» не вывезешь», что бизнес есть бизнес, налоги платим, а больше ни о чём слышать не хотим.

   — Наши рабочие и служащие живут не в Чебаркуле и не в Златоусте, верно? И в городе они проводят куда больше времени, чем на предприятии. Сегодня городской бюджет настолько напряжён, что без помощи промышленников всех дыр не залатать.

   Нвозможно переоценить помощь городу, оказанную в результате выполнения соглашения о социально-экономическом партнёрстве, подписанного губернатором Петром Ивановичем Суминым и президентом «Базового элемента» Олегом Владимировичем Дерипаской. Благодаря этому соглашению Миасс смог снять ряд проблем в жилищно-коммунальном хозяйстве, благополучно пережить зиму.

   Сгодня самый значимый наш вклад в социальную сферу — это содержание детского спорта в Миассе. Кроме того, продолжаем содержать лучшие в городе Дворец культуры и физкультурно-оздоровительный комплекс.

   Хтелось бы делать больше. И если будет возможность, мы свою помощь городу увеличим, поскольку понимаем: именно автомобильный завод «Урал» и холдинговая компания «РусПромАвто» являются сегодня гарантами социального благополучия Миасса. Так было вчера, так будет и завтра.

   («Челябинский рабочий»)