Нсколько месяцев шли разговоры о грядущей смене руководства автомобильного завода «Урал». Не было недостатка ни в слухах, ни в противоречивых порой комментариях СМИ. Но все сходились в одном: кардинальные перемены на одном из крупнейших предприятий Южного Урала, сдававшем свои позиции на рынке, должны последовать обязательно.

   Ве точки были расставлены 1 октября, когда по решению совета директоров холдинга «РусПромАвто» у руля автозавода встал Виктор Корман. Причём стал он не просто генеральным, отвечающим, как предшественник, только за производство, но и руководителем бизнеса «Большегрузные автомобили».

   — Виктор Христофорович, по сути, вся ваша сознательная жизнь связана с автозаводом. После автотракторного факультета ЧПИ пришли сюда в 1970 году конструктором по двигателям, выросли до первого заместителя генерального директора, внешнего управляющего. Сейчас, когда после двухлетнего перерыва встал вопрос о вашем возвращении уже первым руководителем, понимали, что ситуация на предприятии весьма сложная. Но насколько предположения совпали с действительностью?

   — Если честно, то думал, что положение всё же несколько легче. Самая главная проблема — продолжавшееся в последнее время генерирование убытков, что негативно сказывается, понятно, на результатах самого бизнеса. Высокая себестоимость выпускаемой продукции, слабая работа на рынке продаж, размытые функции внутри предприятия — вот лишь несколько вопросов, требующих безотлагательного решения. Потому и начал с того, что разработали новую организационную структуру, где сформировали все направления по центрам ответственности.

   — Вы не случайно ведёте речь о результатах бизнеса в целом, а не о выпущенных «штуках». Решение совета директоров «РусПромАвто» о том, чтобы руководитель «Урала» отвечал не только за производство, но и за бизнес в целом, на заводе было воспринято однозначно: как единственно возможное и абсолютно верное.

   — У нас, уверен, и нельзя иначе. По крайней мере, — пока. Хотя никогда не считал, что мы должны изобретать свой собственный, российский, велосипед, но слепо копировать западные модели в любой сфере деятельности тоже неразумно — чаще всего результат будет не тот, который ожидается.

   Эо подтверждает и пример автозавода. За короткое время были почти утеряны связи с потребителями, складывавшиеся десятилетиями, начали терпеть поражение в борьбе с основными конкурентами.

   Пэтому и меняем кардинальным образом прежде всего работу на рынке продаж, оптимизируем это направление деятельности. В Торговом доме «АвтоУрал» уже сосредоточены все функции, связанные с продажей и эксплуатацией наших автомобилей. Сейчас один Торговый дом отвечает как за продажи на внутреннем и внешнем рынках, так и за сервис, продажу запчастей — словом, за имидж предприятия на рынке.

   — Наверное, не будет преувеличением сказать, что сегодня для завода подписание каждого контракта сродни победе. Что делается на этом фронте?

   — Работа продолжается, выходим на новые контакты, возобновляем и укрепляем старые. Недавно с представителями индийской фирмы подписали соглашение о возможной поставке в будущем году до тысячи машинокомплектов в рамках предполагаемой организации совместного предприятия.

   Чо касается наших давних стратегических партнёров, то недавно побывали в Сургуте, вели откровенный диалог со специалистами «Сургутнефтегаза» обо всех плюсах и минусах «Уралов», о том, что надо сделать для того, чтобы сотрудничество стало ещё более тесным. Вместе со мной в этой поездке были генеральный директор Торгового дома «АвтоУрал» Валерий Селин, директор автозавода по развитию Александр Ведерников и главный конструктор Вячеслав Глухарев. Со стороны северян — около шестидесяти руководителей автотранспортных предприятий. Конечно, пришлось услышать и справедливую критику, но и она была продиктована тем, чтобы наши машины были более надёжными, удобными в эксплуатации. Нефтяники и газовики «Уралу» изменять не намерены, поэтому и говорили мы друг другу предельно откровенно и о проблемах, и о планах.

   Сстоялась недавно и встреча в Министерстве обороны РФ с заместителем начальника Главного автомобильно-бронетанкового управления генерал–лейтенантом Николаем Ковалёвым и начальником автодорожной службы Главного управления тыла генерал–майором Иваном Цыгановым. Обозначили перспективы дальнейшего использования наших грузовиков в Вооружённых силах страны, договорились о более активном представлении «Уралов» на различных выставках военной техники.

   Подуктивно прошло и совещание с нашими дилерами, итогом которого стали решения, направленные на развитие дилерской сети, разработку единой ценовой политики, формирование единой стратегии.

   — Ни одна неделя у вас ещё не прошла без командировок. Успеваете за пару дней и в Москве побывать, и в том же Сургуте, например. Не будем говорить о том, какая это нагрузка. Но ведь и «настройка» завода на работу требует каждодневного присутствия здесь, в Миассе.

   — Согласен. Но иначе нельзя. Всегда считал (и уверен, что прав): потребителю нужно, чтобы с ним разговаривали без посредников, да и я сам привык выслушивать и добрые слова, и критику из первых уст.

   — Поэтому и заявили сразу, что сделаете нормой встречи в трудовых коллективах?

   — А как иначе? Мы все научились говорить много красивых слов о корпоративной солидарности, сидя в кабинетах и мало интересуясь, чем живут простые люди (хотя простых людей не бывает, каждый человек сложен — это моё убеждение), в конце концов — что у них в домашних холодильниках. На заводе никогда раньше не было пропасти между менеджментом и рабочими, не будет её и впредь. Поймите, качественный продукт с наименьшими затратами можно сделать только в том случае, если весь коллектив, а не только «верхушка», будет знать и проблемы, и планы. Люди заслуживают, чтобы с ними говорили откровенно и обо всём, а не пускали пыль в глаза.

   — Очевидно, и разного рода слухи о грядущих огромных сокращениях — результат как раз отсутствия информации?

   — Конечно. А что касается самой сути, то ставка на сокращение — это не приоритет в моей работе как руководителя. Процесс оптимизации численности ни в коем случае не будет иметь глобального характера, не вызовет каких-либо серьёзных последствий ни для работников завода, ни для горожан.

   Вследующем году мы обязаны уйти от работы неполную рабочую неделю, тем более что это неэффективно с точки зрения издержек и качества. Да и защищённый нами бизнес-план предполагает увеличение объёмов производства и продаж на 20 процентов.

   — Вы поставили задачу уже до конца нынешнего года продать не менее двух тысяч автомобилей. Учитывая, что за девять месяцев было продано около пяти тысяч, кое-кто считает эту цель нереальной.

   — Нереальных задач я никогда не ставил и ставить не собираюсь. Трудно — не спорю. Но выполнимо, если все будут искать возможности, а не причины. Работа на «горку», как на заводе называют склад готовой продукции, — это как раз прямой путь к полной деградации коллектива. Но этот путь не для меня и не для тех людей, которые работают, как это модно говорить, в нашей команде. Слишком многое, а по сути — всё, связано у нас с автозаводом. Бывали у нашего коллектива и не менее сложные времена, но всегда автозавод выходил из сложившейся ситуации с честью. Уральский характер — это ведь не просто слова. Это образ жизни. И когда люди объединены одной целью — она обязательно станет реальностью.

   — Виктор Христофорович, эффективность бизнеса невозможна без конструктивного диалога с властью.

   — На этот счёт у нас сейчас полная поддержка. И недавняя встреча с Петром Ивановичем Суминым прошла как раз в этом русле, губернатор пообещал предприятию любую поддержку. Не сомневаюсь, что такая совместная консолидированная работа, безусловно, поможет предприятию выйти на новый уровень.