Оним из первых шагов Виктора Христофоровича Кормана после того как он возглавил завод, было создание дирекции по развитию. Возглавил её Александр Анатольевич Ведерников, работавший до этого главным конструктором УралАЗа, АЗ «Урал», а последний год — в структуре «РусПромАвто».

   Мзговой центр

   — Александр Анатольевич, вокруг завода нет-нет да и возникают слухи о том, что «Урал» чуть ли не последние дни доживает. Если бы это хоть немного приближалось к истине, то о дирекции по развитию, думаем, вообще не было бы смысла говорить.

   — Наверное, создание дирекции по развитию — это в немалой степени и политическое решение генерального. Люди должны чувствовать, что предприятие живёт, развивается. Ну, а второе — это уже методология проведения работы, связанной с развитием. И вопрос сегодня, наверное, больше в том, как подходить к этому.

   Рзвитие сегодня — это сочетание продукта и производства. Во-первых (и это главное), мы должны делать автомобили, которые сегодня востребованы на рынке по их конкурентным показателям. Во-вторых, необходимо его производить с наименьшими затратами, чтобы он был также востребован и через цену.

   Кнечно, никто не скрывает, что положение завода сегодня не простое.

   Ичтобы развиваться дальше, необходимо создать базу, что, в свою очередь, невозможно без реструктуризации как одного из основных способов снижения затрат. А уже от базы можно оттолкнуться и начать проектирование новых автомобилей, которые будут востребованы на рынке, наладить их выпуск, начать расширение производства.

   Пэтому и было принято решение о создании дирекции по развитию как своего рода мозгового центра, который будет всё это определять. Ведь самое простое — сократить численность. Но генеральный директор этого делать не хочет ни в коем случае, отлично понимая, к чему подобное может привести.

   — Абсолютное большинство воспринимает оптимизацию и сокращение как синонимы…

   — Оптимизация коснётся каждого из нас, вплоть до генерального директора: перемена сферы деятельности, переквалификация, изменение условий труда, места работы. Так что говорить, будто реструктуризация и оптимизация никого не затронут, просто несерьёзно, в этом случае мы ничего не сможем сделать. Другое дело — нельзя с водой выплеснуть ребёнка. Сохранить коллектив, технологии, а уже на этой базе развиваться — непременные условия движения вперёд.

   Тлько

   на потребителя!

   — Дирекции по развитию будут отданы на откуп, судя по всему, конструкторские и экспериментально-исследовательские службы…

   — На откуп у нас никому ничего не отдаётся. И вообще, не главный конструктор определяет сегодня сферу использования техники, скорее, он определяет технический уровень. На первом плане маркетинг, определяющий, что именно нужно потребителю. Дело главного конструктора — достичь заложенных показателей с наибольшей эффективностью, с учётом современных достижений. Это же вполне относится и к технологу. Кому нужны машины «на горе»? Приходится напоминать, что мы должны работать на потребителя, а не на склад.

   — То есть нужна стратегия развития предприятия, и ваша дирекция — как раз тот штаб, который её должен определять?

   — Действительно, её можно назвать штабом, мозговым центром, на базе полученной информации вырабатывающим что именно и как нужно делать с наименьшими затратами, как для этого выстроить производство, оценить все риски.

   — В какой-то степени и ценовая политика тоже вас касается?

   — Хотя в первую очередь это дело маркетинговых служб, но и мы при разработке конструкции и технологий должны учитывать, как этот товар будет востребован на рынке, в соотношении цена–качество.

   — Интересно, кто перешёл в подчинение директора по развитию?

   — В блок развития вошёл центр менеджмента качества, проектно-технологический отдел, конструкторский блок. Вошло в дирекцию и подразделение экспертизы бизнес-проектов, анализирующее все решения с точки зрения экономики. Это подразделение было создано два года назад. Отдел играет ключевую роль, ведь вся работа строится именно на основе бизнес-проектов. Кстати, лишний тому пример — защита бизнес-плана, инновационных проектов на 2004 год.

   — Практика показывает, что объединение бизнеса и производства стало абсолютно верным и давно напрашивающимся шагом, завод перестаёт быть, грубо говоря, большим цехом. И прямые контакты с потребителями начинают восстанавливаться — взять вашу недавнюю поездку в Сургут с генеральным директором, директором Торгового дома, главным конструктором…

   — Раньше функции стратегии развития были у управляющей компании, в которой я работал. И хотя завод никто и раньше не считал большим цехом, но само по себе наличие промежуточного звена вело к прерыванию некоторых функций, они не доходили до исполнителей, их не до конца понимали. Тем самым вносились сумятица, неразбериха. И не только внутри завода — у потребителей возникал закономерный вопрос: «С кем работать?» Ведь работать предпочитают непосредственно с тем, кто является производителем, у кого за плечами конкретный коллектив. Комплекс подобных причин и привёл к тому, что потребитель стал на всякий случай отдаляться: дескать, вы там между собой разберитесь, а мы уж потом решим, с кем работать. Отсюда — недопонимание потребителем наших действий. Это, считаю, была наша главная стратегическая ошибка.

   — Тем не менее, вернёмся к поездке в Сургут. Как там сейчас на автозавод смотрят?

   — Как известно, к чужим детям чаще всего относятся ласково, а своих не грех и поругать. Так и там. К примеру, главный инженер шестого УТПП, который раньше всегда очень жёстко отзывался о наших автомобилях, на этот раз сказал так: «Что мы их всё ругаем да ругаем? Ведь работаем на «Уралах», и они нам нравятся».

   Кнечно, эксплуатационщики были рады, что к ним приехали, интересуются их мнением. Кстати говоря, добрая половина поднимаемых вопросов уже решена, вот только информации никакой не было. Так что договорились на будущее о дальнейших контактах.

   Хтя справедливости ради надо сказать, что в последнее время возник ряд вопросов, которых раньше не было.

   Исамый больной — снижение качества сборки автомобилей. Высок процент рекламаций, многие новые машины приходится перебирать. И не случайно генеральный директор сейчас вопросам качества уделяет самое пристальное внимание — наряду с продажами.

   …и человеческий фактор

   — Одно с другим связано, как говорится, намертво. Снижается качество — и продажи падают. И обиднее всего, когда эти процессы вызваны элементарной без-ответственностью, наплеватель-ским отношением к делу.

   — Вот-вот. Не качество самой конструкции автомобиля, не его потребительские свойства, а наш набивший оскомину человеческий фактор. По качеству мы уже стали уступать конкурентам — это же ни в какие рамки не лезет!

   Пэтому вполне закономерно генеральный директор сразу же изменил структуру, создал дирекцию по качеству. По моему мнению, вводя систему контроля качества, когда за него отвечают производства, мы не реализовали систему инспекционного контроля. К тому же жизнь показала, что наши люди, увы, к работе по-западному ещё не готовы. Потому и было принято решение вернуться к проверенной жёсткой централизованной системе контроля качества.

   Н будет качества — не будет продаж, это нужно понять всем.

   — Как считаете, в состоянии мы исключить этот самый пресловутый человеческий фактор?

   — Он, считаю, только от нашей бедности. Исключить его можно либо техникой, либо организацией, на откуп ничего отдавать нельзя. На том же Западе система отлажена, виновника брака всегда можно найти, он обязательно почувствует это на своём кармане.

   М же должны сейчас вернуться к давно проверенным методам, чтобы достичь желаемых результатов, повысить продажи, заработать прибыль, а уже потом появится возможность инвестировать её часть в технологии.

   — В общем, манны небесной ждать не приходится. Положение далеко не простое, но и руки складывать нет резона.

   — Если у кого-то есть такие мысли, то единственный путь — «собирать чемоданы». Огромный потенциал нашего завода — это люди. Как говорится, на всех переделах — от рабочего до топ-менеджера. И когда эти люди объединятся вокруг какого-то центра или задачи, то они могут практически всё — это мы в истории автозавода не раз видели.

   — Были времена и похуже. Но все понимали, что «дядя» не придёт и за нас ничего не сделает.

   — Возьмите хоть 93-й год, помните обстановку на конвейере? В прямом смысле этого слова не лезет новый двигатель. Сколько советов было! Документации не было — конструкторы, технологи, сборщики ночами работали, решения на ходу принимали. Но ни от кого ни в чей адрес упрёков не звучало, понимали, что общую задачу решаем. В итоге всё получилось.

   Тк и сейчас. Ситуация хоть и сложная, но далеко не безнадёжная.

   — А если бы было безнадёжно, то вряд ли Ведерников сел бы в это кресло?

   — Наверное. Предложений хватало, можно было уйти на спокойную работу и наблюдать со стороны.

   Н уже после первого месяца у меня сложилось мнение, что люди соскучились по творческой работе. Не буду анализировать причины, но это очень заметно. Сам два десятка лет отдал, считаю, творческой работе и вижу, как подхватывают какие-то мысли, как загораются глаза. Чувствуется душевный подъём и это радует.

   Беседовали Т. Ильинкова,

   В Михайлов.