Пессово–кузовное производство сегодня объединяет шесть цехов (три основных и три ремонтных). Его продукция — штампованные детали и узлы, часть из которых составляют внешний вид автомобиля. От того, насколько добротно они изготовлены, зависит привлекательность уральского грузовика на потребительском рынке. В каких условиях сегодня работает коллектив ПКП, какие приоритетные задачи ставит перед собой, каким образом решает вопросы качества — об этом и многом другом шел разговор с директором производства Александром Борисовичем Блохиным.

   Н рабочем столе хозяина кабинета стоит компьютер, и, заметим, не ради мебели, а действующий. В любой момент директор может, не выходя из кабинета, узнать, как обстоят дела на том или ином участке, есть ли прорывные и сколько их — в общем любая информация всегда под рукой. Правда, информацией Александр Борисович владеет не только благодаря современной технике. Два–три раза в день подчиненные видят своего руководителя в цехах производства. Они уже привыкли к тому, что могут подойти к директору во время его «рейдов» и обсудить какой–то производственный вопрос.

   В1978 году молодой специалист Александр Блохин пришел работать на завод. Сегодня ему 47 лет.

   З почти 25 лет трудовой биографии прошел путь от инженера–технолога первого прессового цеха до директора прессово–кузовного производства. В интервале между этими должностями был начальником отдела материальных нормативов УГТ, заместителем начальника отдела труда и персонала службы «УралАЗ–персонал».

   И домочадцев у А. Б. Блохина жена, две дочери — шестнадцати и двенадцати лет — и любимец семьи кот Дима.

   Гавное увлечение — автомобиль.

   — Александр Борисович, современного менеджера трудно представить без команды. Есть ли таковая у вас и кто в нее входит?

   — Такая команда у меня есть. Это мои первые заместители, начальники цехов и руководители служб. Моя команда очень надежная, на каждого могу положиться, как на самого себя. Все они высококвалифицированные, образованные и опытные командиры производства, отлично выполняют поставленные задачи. В первую очередь это команда единомышленников.

   — На ваш взгляд, заставила ли реструктуризация по–другому смотреть на вопросы дисциплины, отношения к труду, происходят ли постепенно какие–то перемены в сознании людей?

   — Вопросам дисциплины мы всегда уделяли много внимания. К примеру, не один год у нас в производстве работает комиссия по трудовой дисциплине. На ее заседаниях разбирается каждый случай пьянства, нарушения трудового распорядка. Но, к сожалению, инерция покоя больше, чем инерция движения. Поэтому такое негативное явление, как пьянство, продолжает отравлять окружающим жизнь. Сегодня руководители среднего звена стараются не скрывать злостных нарушителей дисциплины. На них составляются акты, их не допускают к работе. И здесь не делается скидок никому, даже если ты нужный для цеха человек. Были случаи, когда из–за тяги к спиртному мы расставались с хорошим специалистом.

   Ндо сказать, что в последнее время наметились изменения к лучшему в сознании людей. Особенно это хорошо видно на примере кузовного цеха. В коллективе избавились от горьких пьяниц, которые не собирались пересматривать свое отношение к дисциплине. Некоторые, особо не втянувшиеся в это пагубное занятие, перестали выпивать во время работы, сохраняют, если можно так сказать, статус бытовых выпивох. Не научились еще по–другому проводить свой досуг.

   Нчальники участков и мастера стали больше работать с подчиненными, и это дает положительные результаты. К тому же, многие понимают, что изменилась общественно–экономическая формация, и теперь никто не будет держать на производстве нарушителя. А найти квалифицированную работу в городе становится все труднее.

   — Скажите, пожалуйста, в чем сильные и слабые стороны вашего производства, что делаете для того, чтобы слабые стороны постепенно становились сильными?

   — Я думаю, сильная сторона — наличие сплоченной, работоспособной команды, где каждый с полуслова понимает другого. Такое единение отлично помогает в работе. К примеру, нужно сделать что–то срочное, аварийное. Без моего напоминания любой начальник цеха, руководитель службы останется и выполнит работу.

   Кслабой стороне я бы отнес большой износ оборудования — около 80 процентов. По этой причине нас часто лихорадит, отсюда и сверхурочные работы. В настоящее время разрабатываем программу мероприятий по восстановлению существующего в производстве оборудования. В этом направлении работаем с дирекцией по эксплуатации. Надеюсь, нам все–таки удастся привести оборудование в надлежащий вид. Закупка нового оборудования слишком дорогое удовольствие. Только один головной пресс двойного действия усилием 1000 тонн стоит порядка 3,5 миллиона долларов.

   — Сегодня вы уже директор со стажем. Что бы порекомендовали начинающим руководителям?

   — Во–первых, нужно сформировать надежную команду. Правда, я в основе своей оставил прежнюю, сделал лишь небольшие перестановки.

   В–вторых, основной упор нужно делать на вопросы планирования, улучшения работы диспетчерского аппарата.

   Втретьих, не бояться ничего в жизни. Если человек будет свободен от страхов, не будет жить и работать с оглядкой — у него все получится.

   — В последние годы работу нашего завода часто лихорадит ЧКПЗ. Чтобы ослабить это прессинг, могли бы вы взять на себя выпуск их продукции для нашего завода?

   — ЧКПЗ для нашего автомобиля штампует: панель крыши, крылья, проем ветрового стекла, панели наружных дверей. Мы готовы взять на себя изготовление этих штамповок в случае, если будет передана штамповая оснастка.

   Нш завод, конечно, не сидит, сложа руки, — занимается подготовкой альтернативных вариантов. Уже для нас изготовлена штамповая оснастка дверей, месяца через полтора начнем штамповать. До конца года будет получена штамповая оснастка проема ветрового стекла из Санкт–Петербурга. В ближайшие месяцы нашими инструментальщиками будет доведена до готовности штамповая оснастка крыльев. То же самое касается крыши. Недолго осталось ждать, когда работники первого и второго прессовых цехов освоят эту номенклатуру изделий. Для этого у нас достаточно производственных мощностей.

   — Существует ли проблема кадров, и как ее решаете?

   Поблема кадров у нас особо остро не стоит, в дефиците только квалифицированные слесари–ремонтники. По приему основных рабочих сотрудничаем с дирекцией по персоналу. Треть работников цеха — молодые люди в возрасте до 30 лет. Предпочтение во время приема отдаем высококвалифицированным кадрам. Поддерживаем тех, кто учится без отрыва от производства. На вечернем факультете ЮУрГУ открыта специально для нашего производства новая специальность по обработке металлов давлением. Сегодня по ней обучается семь человек из нашего производства. В их числе слесарь–ремонтник Андрей Шабунин, наладчик участка тяжелых прессов Сергей Лавыгин. Оба находятся в резерве руководящего состава. Трое наших технологов тоже обучаются по этой специальности.

   — Как добиваетесь повышения качества продукции? Можно ли говорить о высоком качестве при работе на старом оборудовании?

   — Качеству уделяем достаточно много внимания. Разработаны как предупреждающие, так и корректирующие мероприятия. В первую очередь разрабатываем те, в которых задействован человеческий фактор, где не требуется больших инвестиций, например, как при замене оборудования, изготовлении новой штамповой оснастки. От людей требуем аккуратности в работе, самодисциплины. Как рабочий поставил заготовку, как зафиксировал ее в штампе, как зажал деталь в сварочном приспособлении и даже с каким настроением пришел на работу — все это влияет на качество будущих деталей и узлов.

   Сгодня понятие качества гораздо шире, чем просто качество продукции. Это и межличностные отношения в коллективе. Если узнаю, что кто–то из руководителей в цехах некорректен с подчиненными, делаю ему замечание, слежу, чтобы человек менял свое отношение к людям, чтобы не было мелочных придирок.

   — Какие проблемы сегодня для вас наиболее болезненны и как вы их решаете?

   — Еще раз повторю, самая болезненная для нас проблема — износ оборудования. Например, недавно вышел из строя головной пресс усилием 1000 тонн, и мы вынуждены по максимуму загружать оставшийся, работаем в две смены. Это уникальное оборудование, поэтому на заводе выпущен приказ об ускорении ремонтных работ по его восстановлению. Сегодня на ремонте работают не только наши специалисты, но и служба эксплуатации.

   — В заключение нашего разговора хотелось бы, чтобы вы поделились планами на будущее.

   — Перед собой я ставлю задачу–минимум — добиваться повышения уровня зарплаты рабочих, потому что сегодня она у них, на мой взгляд, очень скромная. Например, в мае в среднем она составила всего 3500 рублей, хотя, может быть, май не показателен, но ведь и в апреле она была лишь немного выше — 3646 рублей. Сегодня мы повышаем зарплату за счет сокращения численности работающих. Согласно приказу генерального директора, 50 процентов от фонда сэкономленной зарплаты мы оставляем у себя и перераспределяем их между оставшимися работниками, с учетом вклада каждого.

   Впланах у меня до конца года создать в прессово–кузовном корпусе комнату отдыха для работников. Есть желание продолжить строительство ранее заложенного дома в районе «Комарово», где мы намерены получить около семидесяти квартир, а с учетом цепочки жилищные условия смогут улучшить около 200 человек. Но, к сожалению, решение последнего вопроса от меня меньше всего зависит. Есть и другие задумки, но пока о них промолчу.