Звод наш переживал разные времена. Он менял облик, структуру, руководителей. Но всегда неизменным оставалось особое отношение к ремонтной службе. Еще при социализме на предприятии был учрежден ее «персональный» праздник — День ремонтника, когда передовикам вручали Почетные грамоты, хвалили за честный труд, а Дворец культуры устраивал торжественные вечера с концертами художественной самодеятельности.

   Чм сейчас отмечены будни этой службы? На эту тему мы беседуем с заместителем генерального директора по эксплуатации Виктором Ганеевым. На заводе он человек известный, представитель второго поколения знаменитой заводской династии. До поступления в вуз два года работал слесарем. Потом была учеба в ЧПИ, на очень престижном факультете «Двигатели, приборы, автоматы».

   Н завод вернулся уже с дипломом и прошел все ступени служебной лестницы — инженер, инженер–конструктор, начальник КБ, заместитель главного механика, главный механик, заместитель технического директора.

   Рссказывает, было дело — диссертацию решил писать. Уже в журналах печатал статьи, выступал с докладами. Но быстро понял: производство поглощает настолько, что времени и сил на серьезную научную работу не остается. Посему затею эту оставил и целиком посвятил себя заводу.

   — Виктор Евгеньевич, чем характерен сегодняшний день ремонтной службы?

   — У нее есть еще одно название — служба эксплуатации, в которую входят технические службы (отделы главного механика, главного энергетика, промэлектроники, отдел оборудования и ремонтно–эксплуатационных материалов), а также производственные подразделения (ремонтно–механический и монтажно–ремонтный цеха, ремонтные службы производств).

   Чо такое ремонтные службы производств? Это службы механика, энергетика со всей своей макроструктурой (мастерские, кладовые, верстаки, рабочие места, бригады слесарей–ремонтников). В этой службе заняты около четырех с половиной тысяч человек. Из них три тысячи с небольшим — рабочие.

   Впеределке

   первые шаги

   — Как известно, сегодня на ОАО «АЗ «Урал» затевается основательная реструктуризация ремонтной службы.

   — Да, принято решение объединить все это пока в рамках завода. Работа непростая, потому что сам процесс реструктуризации очень сложен. Ремонтники находятся в составе производственных цехов. У них нет ни своих кладовых, ни спецодежды, ни табельного учета, ни экономистов, ни БТЗ, которые бы их обеспечивали расчетами. Поэтому и есть намерение вывести их на самостоятельный режим работы.

   Првый этап реструктуризации планировали закончить к 1 июля, что и произошло. Сейчас создана дирекция по эксплуатации, которая объединила прежде самостоятельные подразделения — отделы главного механика, главного энергетика, промэлектроники, ремонтно–механический и монтажно–ремонтные цеха, отдел оборудования и РЭН — они все сейчас у меня в подчинении, больше 500 человек. Это структурное подразделение с самостоятельным балансом, но внутри завода.

   — Догадываюсь, как непросто далось такое решение, и каким сложным обещает быть сам процесс. С чего же вы его начали?

   — В каждом цехе есть кладовые механика и кладовые энергетика. Если на складах нашей дирекции хранится запчастей на 20 млн. рублей, то по заводу — уже на 74 млн. рублей. И эти запасы никто не контролирует. Норматив требует, чтобы у меня на складах не было ничего лишнего, поэтому я все оперативно отдаю в производство. А сколько на заводе хранится — не было таких нормативов. Сегодня же возникла необходимость сокращения затрат, и мы реально начали контролировать состояние заводских кладовых, запасных частей.

   Вяснилось, что здесь хранится много ненужного, особенно в литейном производстве. А излишки чреваты тем, что мы за их хранение должны платить налог — используем или не используем. Чем меньше запасы, тем более квалифицированно, более качественно должны быть составлены все спецификации запасных частей.

   Сйчас мы подготовили проект приказа об объединении цеховых кладовых. Это тоже в продолжение этапа объединения в составе отдела оборудования и РЭН. К осуществлению этого процесса мы можем приступить лишь с 1 января, но подготовительная работа уже ведется. К примеру, на весь агрегатный корпус будет всего одна кладовая — подшипников, вместо двух кладовых — механика и энергетика. Но этот вариант пока еще рассматривается. И так будет по каждому корпусу.

   Еть необходимость создания склада электродвигателей. Площади мы сами нашли в отделе оборудования. На всем заводе огромное количество электродвигателей — и тех, которые закуплены, и тех, которые требуют ремонта. Сейчас мы проводим инвентаризацию, и все электродвигатели, которые ждут ремонта, разместим на одном складе. И заказы на ремонт, которые делает «УралАЗ–Энерго», сейчас пойдут через этот склад. Это позволит сократить количество электродвигателей, которые требуют ремонта. Например, в трех–четырех цехах одновременно нужен один и тот же двигатель. И каждый цех оформляет заказ. Мы будем держать два электродвигателя, а в это время один будет находиться в ремонте. Есть возможности для маневра.

   Кнечно, централизовать ремонтные службы непосредственно в цехах, я думаю, для всех заманчиво. И меня постоянно этим донимают: когда и как это будет происходить. Но есть и такие, кто против.

   Сешка вовсе ни к чему

   Онако осуществить объединение на все сто процентов, я думаю, пока не получится, так как это требует большой перестройки. Но вот представьте: в каждом цехе, например, в цехе нормалей, есть 10–15 ремонтных бригад слесарей, чуть меньше — электромонтеров. Все бригады разбросаны по цеху в местах неудобных. Потому что на удобных местах размещаются производственные участки, а ремонтные бригады ютятся где-то между колоннами, ближе к стенке. Связи, даже телефонной, элементарной, нет. Я уж не говорю о телетайпах, об электронной связи. Об этом никто и не мечтает.

   Ели все централизовать, мы перейдем на городскую систему — создадим единый энергоцех. И каждый, у кого что-то случилось, должен будет звонить диспетчеру. Диспетчер посылает сюда бригаду, туда бригаду — их не хватает. Бегаешь за каждым. И это будет полный хаос. Поэтому мы реализуем вариант поэтапного перехода.

   Првый этап мы, по существу, заканчиваем. Второй — подразумевает объединение той части производственных подразделений, которые реально можно объединить и добиться эффекта. Это ремонт оборудования, которое есть в каждом цехе. Например, вентиляционное, оно везде одинаковое. Бригада делает капитальный ремонт сегодня в литейном, завтра в кузовном, послезавтра в прессовом. Им все равно: те же самые вентиляторы, те же воздуховоды, но разводка разная. Там есть специалисты монтажники, они все сделают.

    Учтем и изготовление — на заводе есть такое оборудование (его около 65 процентов), которое больше двадцати лет отработало.

   — А есть станки, которые еще с военных лет стоят?

   — Конечно. Например, деревообрабатывающее оборудование, чей возраст больше шестидесяти лет. Есть оборудование, которое было привезено из Москвы еще во время эвакуации. И его тоже ремонтируем. Понятно, что затраты на ремонт и содержание такого оборудования значительно выше. Причем с каждым годом они растут. Это аксиома теории эксплуатации. И настает момент, когда этот процесс достигает точки капитального ремонта. Если мы ее пропустим, то эти затраты не плавно, а резко возрастут: пойдут поломки, наступит повышенный износ. И затраты могут настолько увеличиться, что превысят стоимость нового оборудования. То есть восстанавливать будет дороже, чем купить новое.

   Сарое оборудование несложное, и мы его пока ремонтируем. Согласно структуре, хотим объединить также ремонт вентиляционного оборудования, газопроводов и газопотребляющего оборудования и установки. То есть создать в составе наших производственных подразделений — монтажно–ремонтного и ремонтно–механического цехов — участки (и не исключена возможность, что по вентиляции может быть и цех), которые будут обслуживать весь завод. У них будет свой телефон, диспетчер.

   П замыслу в нашу структуру должен был войти и ЦНО, и даже такой приказ был издан. Но появились препятствия, скажем, субъективного характера. Однако мы все равно участок по изготовлению воздуховодов либо создадим, либо заберем из ЦНО. И также вовлечем в процесс централизации.

   Плучается, что мы много на сегодня уже сделали. На первом этапе полностью централизовали учет оборудования, планирование и ремонт, конструкторско-технологическую подготовку, материально–техническое обеспечение, контроль качества, выполнение плановых ремонтов, ремонт оптики и точной механики, изготовление РТИ, ремонт гидроаппаратуры, ремонт и обслуживание лифтов.

   Отался у нас капитальный ремонт оборудования, который централизован на уровне пяти процентов, изготовление запасных частей — около пятнадцати процентов. Потому что все остальное находится в производственных цехах. Но даже если мы все захотим централизовать, то не сможем, так как это требует большой подготовки. Поэтому в первую очередь направляем усилия на то, что принесет значительный эффект.

   М составили документ на процесс, который называется «Содержание и обслуживание производственного оборудования». Разработана миссия, определены стратегические цели — все, что требуется в плане подготовки к реструктуризации.

   — Почему именно сегодня возникла потребность в такой реструктуризации?

   — Раньше существовал план, и никто особенно не думал о реализации автомобилей, все было заранее распределено. И наша задача была — обеспечить работу оборудования. А сегодня перед заводом стоит цель — не просто изготовить автомобиль, а сделать его качественным и конкурентоспособным по цене. Это значит затраты на содержание оборудования необходимо минимизировать. И сегодня линия генерального директора — максимально сократить затраты на производство автомобиля, по существу удешевить его. Ну, естественно, повысить и прибыль, в чем заинтересованы наши акционеры.

   А как у соседей

   ближних и дальних?

   — Как вы считаете, Виктор Евгеньевич, уместны ли здесь какие-то аналогии с конкурирующими предприятиями?

   — Мне трудно сказать, потому что автомобили, которые производят российские заводы, все разные, и по цене тоже.

   КмАЗ, к примеру, имеет льготы в уплате налогов — результат протекционистской политики президента Татарстана Ментимера Шаймиева. Поэтому они и цену могут снижать немного. Ну а вообще и у них затраты немалые, ведь там очень большой парк оборудования. Проблемы те же самые.

   Вт сегодня у нас уже есть поручение генерального директора — сократить парк оборудования, чтобы вместо двух–трех станков, затраты на ремонт которых особенно велики, взять один новый и сократить расходы на ремонт. Конечно, сейчас это очень значимо. Еще и в связи с тем, что автомобили по завышенной цене не востребованы. Народ научился считать и рассуждает так: лучше я возьму иномарку, чем потом буду тратить деньги на ремонт отечественной машины. То же самое и в отношении грузовых: потребитель реализует возможность приобрести автомобиль аналогичной грузоподъемности и проходимости — «Татру», к примеру, я уж не говорю об автомобиле «Мерседес» и т. д. Грузовых автомобилей нашего класса много. Правда, они все шоссейные, а «Урал» — высокой проходимости.

   — Ведется ли подобная реструктуризация ремонтных служб на других заводах нашей страны?

   — Сегодня такой структуры, которую мы создаем, пожалуй, нигде нет. Потому что эта структура больше западного типа и применима к небольшому заводу, не такому, как наш. Похожая есть на ВАЗе, но действует она не в масштабах всего завода, а в масштабах каждого производства. На КамАЗе то же самое — в рамках одного завода (агрегатного, литейного, двигателей и т. д.).

   — А как складывается ситуация на автомобильных заводах за рубежом?

   — Там, в принципе, другая система, другой подход и другая история создания ремонтных служб. К тому же цикл действия основного производственного оборудования не 20–30 лет как у нас. Старое оборудование у них, конечно же, тоже есть, но оно работает во вспомогательных производствах. А где автоматические линии, где постоянная нагрузка, где регулярно обновляются модели автомобилей, переоснащение идет очень быстро.

   Лт через 5–7 всегда можно позвонить в ту фирму, которая изготовила оборудование, и заказать запчасти. Можно заключить и постоянный договор о поставках. И все это решается в течение нескольких часов. А когда мы попытались заключить договор на закупку запчастей к установке «Георг Фишер», выяснилось, что такой фирмы уже не существует: оборудование это простояло у нас 13 лет. Также уже нет заводов ГДР, чьим оборудованием оснащены прессовые цеха.

   Всь завод

   с надеждой смотрит

   — И где же выход из положения?

   — Приходится самим что-то менять или перепроектировать. Из-за этого и затраты большие. Ведь чтобы запчасти изготовить, нужна мастерская, нужен металл. Готовую муфту можно было бы за две смены заменить, а тут мы изготавливаем ее полгода.

   Пэтому смотреть на Запад можно, но жить и работать, как они, мы, к сожалению, не сможем еще долго. Пожалуй, и не доживем. Оборудование — это инвестиции, его необходимо постоянно менять, чтобы получить такую модель, которая отвечала бы всем современным требованиям — грузоподъемности, проходимости, качества, дизайна, комфорта, экологической безопасности.

   — Понятно, что инвестора такого найти нереально.

   — Да это фантастика. В результативность поиска может верить только человек, мягко говоря, не совсем адекватно воспринимающий действительность.

   — Можете ли вы сказать, хотя бы приблизительно, сколько сегодня нашему заводу требуется средств на замену оборудования?

   — Даже затрудняюсь назвать эту цифру, для сознания обычного человека она запредельна. Замену можно произвести постепенно, скажем, в течение 20 лет, если вкладывать приличные деньги — не миллионы рублей, а миллионы долларов.

   Дже тех миллиардов рублей, что составляют стоимость наших основных фондов, если их выделить, будет недостаточно. Потому что все у нас уже выработало свой срок, самортизировало.

   — Выходит, на вашу службу весь завод смотрит?

   — Все правильно. Ремонтная служба — это фундамент производства. Его необязательно видно, но главное — он должен быть крепким. Если некому будет обслуживать оборудование, то есть если рухнет фундамент, то и все производственное здание разрушится. И это знают все, кто должен знать. Правда, не все понимают, что фундамент надо усиливать: он никогда не бывает слишком крепким.

   Сйчас, я считаю, кадровая политика на заводе в отношении ремонтных служб не совсем правильная. Судите сами. Работники постоянно находятся в движении: кто-то увольняется по каким-то причинам. У нас было 100 вакансий, и эти единицы ОТИЗ сократил, хотя мы постоянно ощущаем недобор, ведь объем работы не уменьшился.

   Влюбой службе очень многое зависит от людей, а в ремонтной особенно. И не только от их квалификации, но и от того, насколько добросовестно относится человек к своей работе. Случайные люди у нас надолго не задерживаются. Текучесть кадров большая, особенно там, где довольно тяжелые условия труда. Да и зарплата сравнительно невысокая. Хотя с нарушителей дисциплины мы все же спрашиваем строго.

   — На мой взгляд, наш с вами разговор получился достаточно насыщенным информацией. И напоследок — что в ближайших планах?

   — Первый этап реструктуризации, как я уже сказал, завершается. И останавливаться мы не намерены, это однозначно. Будем продолжать делать то, что наиболее эффективно. И двигаться вместе с заводом, никуда не сворачивая.