Т, кто довольно неплохо представляют работу любого автомобилестроительного предприятия, согласятся с утверждением: главный конвейер — это «сердце» предприятия. Согласно организационной структуре АЗ «Урал», он входит в состав автосборочного производства, в настоящий момент возглавляемого Станиславом Пеньковским, который согласился ответить на ряд вопросов.

   — Каков пульс у автомобильного завода «Урал»?

   — Пульс главного конвейера и сдаточного цеха устойчивый, коллектив работает, но в последнее время растет «давление», — отмечает Станислав Геннадьевич. — Это происходит в связи с тем, что цеха работают в «пересменку», в продленку, им приходится подстраиваться под изготовление деталей и узлов от внутренних и внешних поставщиков. Повышение давления выплескивается в увольнение специалистов как с главного конвейера, так и из других цехов АСП. Не устраивает уровень заработной платы. В настоящее время в производстве имеется дефицит рабочих — прежде всего, сверловщиков, наладчиков, станочников широкого профиля, клепальщиков, слесарей механосборочных работ.

   — То есть сложности с организацией поставок комплектующих по-прежнему имеют место быть?

   — Они продолжаются.

   — На микроклимате внутри коллектива это отражается?

   — Да, отражается. В АСП сформировался прекрасный коллектив, работники с пониманием отнеслись к ситуации, которая сложилась в прошлом месяце, с 5 мая в производстве кипела работа на узких местах по выполнению майского плана производства автомобилей и запасных частей. Но работа еще должна приносить и удовлетворение. К сожалению, в первой декаде июня не произошло изменений в режимах работы цехов: продление и «пересменка», работа в выходные дни продолжаются. А учитывая, что лето — это период отпусков, сессий и огородных компаний, выполнение июньского плана будет очень и очень тяжелым. Трудности должны быть временными, но это время слишком затянулось.

   — Используется ли в АСП система повышения заработной платы высококвалифицированным специалистам за счет оптимизации численности, в результате чего 50% от ликвидированной ставки используется внутри производства?

   — За счет упомянутой вами системы удалось удержать ряд специалистов на производстве, «расшить» узкие места.

   Коме того, на заводе есть положение, согласно которому 15% от снижения затрат на изготовление автомобиля «Урал» будут выплачены работникам производства. Наработки по этому вопросу есть, и за первое полугодие мы готовим документы на получение указанного фонда.

   — На главном конвейере планируется завершить запуск ряда линий ПТК, которые потенциально могли бы обеспечить ритмичность работы?

   — ПТК — это инструмент, с помощью которого должна упроститься наша работа. На сегодняшний день ситуация не изменилась, и несколько линий по-прежнему не запущено. Но у проблемы есть и обратная сторона. Запуск и содержание ПТК — это очень дорогое удовольствие. В настоящий момент, даже если профинансировать запуск ПТК для мостов, двигателей и кабин, то экономический эффект предприятие не получит и ритм «сердца» завода существенно не изменится.

   — Почему?

   — Потому что перед запуском ПТК необходимо решить другие проблемы. В первую очередь это касается организации планирования и диспетчеризации на заводе. Еще раз убедились в этом в мае, когда, при наличии заделов по рамам, мостам, раздаточным коробкам и кабинам на двое суток, мы не смогли выполнить суточное задание по сборке автомобилей. И наличие ПТК нас бы не спасло, поскольку конвейер пока играет в «догонялки» за дисками, двигателями, мостами и раздатками.

   — Как, на ваш взгляд, нужно решать эту проблему?

   — Я считаю, что начинать решать ее нужно с Торгового дома «АвтоУрал» и ВТФ. Они должны своевременно формировать квартальное производственное задание, обозначать очередность и сроки изготовления машин, совместно с ПДУ разрабатывать графики, но не номенклатуру сборки машин, а дирекция по закупкам обязана под этот график обеспечить своевременную поставку необходимых основных узлов: двигателей, колес, деталей с ЧКПЗ. Если эти задачи станут выполняться, то производства безошибочно будут выстраивать суточные и недельные задания.И тогда можно говорить предметно о запуске ПТК и выстраивании порядка прохождения деталей на них. Кроме того, в идеале хотелось бы добиться, чтобы месячное производственное задание не подвергалось какой-либо корректировке.

   — Аналогичные системы внедрены на других предприятиях отечественного автомобилестроения?

   — На МАЗе и ГАЗе аналогичные системы работают. В ближайшее время нам вместе с работниками ПДУ завода предстоит командировка на ГАЗ с целью обмена опытом по организации изготовления грузовых автомобилей.

   — Планируется ли проводить структурные изменения в АСП?

   — Пока структурные изменения планируем провести лишь в отношении служб ПДО. Мы намерены пересмотреть работу планировщиков, диспетчеров, распредов работ, операторов в части организации работ по выполнению номенклатурного плана, уточнения базы применяемости и разузловки автомобилей, составления прорывных, приемки деталей и отслеживания сверхнормативной продукции.

   — Предстоит ли какая-нибудь модернизация на главном конвейере в ближайшее время?

   — Во-первых, хотелось бы решить задачу–минимум — совместно с технической дирекцией осуществить унификацию узлов и тем самым несколько снизить номенклатуру. Кроме того, с ПДУ и директорами других производств автомобильного завода «Урал» мы работаем над обеспечением обязательного выполнения номенклатурного плана и своевременной подачей деталей на главный конвейер. Тем самым мы снизим у себя уровень «незавершенки». В настоящий момент главный конвейер испытывает дефицит площадей, которые заняты всевозможными деталями. Они загромождают цех, мешают работе транспорта, усложняют работу диспетчерской службы.

   В-вторых, что бы нам хотелось — это обеспечить конвейер промежуточными складами. Предложения в техническую дирекцию уже отданы, компоновки прорисованы, теперь ждем решения вопроса.

   — Вы упомянули задачу–минимум. А какова задача–максимум?

   — Поскольку автомобиль «Урал» имеет маленькую рыночную нишу, хотелось бы расширить модельный ряд автомобилей, выпускаемых нашим производством. Такие предложения прорабатывались начиная с декабря прошлого года, в подготовке технико-экономического обоснования автосборочное производство принимало активное участие. В настоящий момент оно проходит экспертную оценку в управляющей компании «Большегрузные автомобили». При внедрении этой программы предусматривается модернизация не только главного конвейера, но и других цехов нашего производства.

   Посто выжить недостаточно, нужно еще и развиваться.

   — Во второй половине года АЗ «Урал» планирует выпускать автомобили с кабиной гаммы «Р» капотной компоновки. Производство готово к выполнению этой задачи?

   — Мы этот автомобиль хорошо представляем, так как видели его на выставках. Но конструкторской документации пока у нас нет. Хотя за тем, что делается в экспериментально-исследовательском производстве в отношении этого автомобиля, мы следим с большим интересом.

   — В нынешнем году все автомобили, которые сходят с главного конвейера автомобильного завода «Урал», оснащаются двигателями «Евро-2». Имелись ли сложности при переходе к использованию этого силового агрегата?

   — Проблема была одна, и заключалась она в спешке, с которой завод осуществлял переход на «Евро–2». На главном конвейере с помощью специалистов технических служб приходилось оперативно решать все возникавшие вопросы. Затем начали «всплывать» несоответствия у потребителей, но сейчас эта волна уже прошла. Остается нерешенным вопрос повышенной загазованности на «6-й точке» на главном конвейере при запуске двигателя. Надеемся совместно со специалистами завода решить эту проблему в ближайшее время.

   — Показатель изношенности станочного парка на предприятии превысил 70%. Как в этом вопросе обстоят дела в АСП?

   — Примерно так же, как и на всем заводе. У нас в последнее время много простоев станков с ЧПУ, в результате чего имеются проблемы по изготовлению запасных частей и деталей основного производства. Однако вопрос упирается не только в изношенность оборудования. Наглядно это демонстрирует коэффициент воспроизводимости (Ср). Острые вопросы стоят как по количественному, так и по качественному составу ремонтного персонала, дублированию оснастки, полноте и проведению подготовки производства.

   — За счет чего планируется повышать качество сборки автомобилей марки «Урал»?

   — Если по-крупному, то хотелось бы уйти от борьбы за план. В создавшейся ситуации вал и качество несовместимы. Если реально, то прорабатываем вопросы по:

   введению входного контроля поступающей в АСП продукции;

   оснащению работников главного конвейера и сдаточного цеха технической документацией, объем и качество информации в которой должны быть на порядок выше, чем в действующей;

   закреплению кадров в производстве;

   изготовлению и внедрению цеховых приспособлений на переделах, где выявляется высокий (более 5%) уровень несоответствий;

   унификации деталей и узлов;

   изменению в АСП системы анализа причин несоответствий, которые выявляются в сдаточном цехе и у потребителей, и разработке мероприятий. Существующий автомобиль «Урал» должен быть простым, надежным и недорогим.

   — Подготовка к переходу на новую версию международного стандарта ИСО в автосборочном производстве уже ведется?

   — С помощью центра менеджмента качества и стандартизации наше производство обучило специалистов и получило необходимую нормативную документацию. Выпущен ряд организационных документов по производству, определены контрольные точки, составлена матрица ответственности. В настоящий момент мы продолжаем изучать новую систему и пока слишком рано говорить об освоении или полном ее внедрении. Впереди — большая и сложная работа.