Кк руководитель вы постоянно вынуждены давать устные распоряжения. На первый взгляд, это несложная обязанность. Однако она требует умения точно и понятно формулировать задачу. Исследователями подмечено, что около 50 процентов распоряжений руководителей остаются либо проигнорированными, либо неверно понятыми. Причем в расчет не берется явный саботаж. Эффект «испорченного телефона» в общении начальника и подчиненного обычно возникает по следующим причинам:

   ь Распоряжение нечетко сформулировано, туманно, многословно, с использованием заумных речевых конструкций или «вырвано из контекста» общего дела.

   ь Выбрано не лучшее время.

   ь Задание дается сотруднику без учета зоны его компетенции, квалификации, навыков, опыта.

   ь Недоговоренность: «за кадром» остаются сроки, результаты, приоритетность и важные подробности выполнения работы.

   ь Эмоциональный посыл, который исходит от руководителей: он повышает голос или явно демонстрирует сомнение в том, что подчиненный справится с заданием.

   Пи этом подчиненные также заинтересованы в четкой и понятной постановке рабочего задания. Так, по результатам социологического опроса 20 процентов работников ожидают от своего руководителя «четкости и ясности в поставленных производственных задачах».

   Поблема эффективного общения между руководителем и подчиненным достаточно глубока и требует комплексного подхода. Однако у нас с вами есть возможность в рамках данной статьи определить основные шаги к улучшению процесса постановки задачи перед работником.

   Пежде чем давать задание, руководителю стоит для себя самого просто и лаконично сформулировать, чего он хочет. Качественно выполнить задание мешает и то, что исполнитель не знает, куда будет «встроен» результат его усилий.

   Нобходимо не просто давать задание, а объяснять, как оно вписывается в рамки общей деятельности подразделения. Время, потраченное на объяснение, никогда не бывает потерянным: работа выполняется намного лучше. Чувство ответственности у работника возрастает, когда у него есть возможность заглянуть на несколько шагов вперед и оценить результат своей работы. Или увидеть последствия, к которым приведет ее невыполнение.

   Каткие рекомендации для эффективной постановки задания

   Пймать взгляд

   Мжно ставить крест на задании, если оно поручено в тот момент, когда сотрудник уже чем-то занят. Нужно не только дождаться, когда человек освободится, но и поймать его взгляд во время разговора. Такой контакт называют «реакцией зрачка».

   Вегда готов

   Пежде, чем поручить человеку что-то серьезное, необходимо оценить, насколько он готов выполнить эту работу. Причем учитывать стоит все нюансы: про-фессиональный уровень, зону его компетенции, выполнял ли он подобные поручения раньше, и даже настроение подчиненного.

   Торческие задачи нельзя поручать сотруднику, у которого «не горит глаз». Инструкции, которые даются новичкам, должны быть более детальными, чем поручения опытным работникам. Чем меньше у подчиненного опыта и знаний, тем подробнее должны быть инструкции. Чем меньше он настроен на работу, тем более побуждающим к действию должно быть распоряжение руководителя.

   Рзультат

   во всех подробностях

   Нкогда не будет лишним спросить, как понял вашу просьбу подчиненный. Таких контрольных вопросов может быть несколько. Например, спросить, какие — ресурсы временные, человеческие, информационные — потребуются работнику, чтобы успешно справиться с задачей. Часто серьезное задание срывается из-за мелочей, поэтому вполне уместно расписать его выполнение по шагам. Как бы вы ни построили общение с подчиненным, надо стремиться к одинаковому видению результатов ваших общих усилий. Подчиненный должен чувствовать разницу между выполненным заданием и качественно сделанной работой. Необходимо найти критерии оценки и убедиться, что они понятны обеим сторонам. То же самое касается сроков, причем иногда полезно назначить промежуточные сроки для контроля.

   Эергетический заряд

   Ее одна распространенная ошибка руководителей — неправильный баланс разумного и эмоционального в разговорах с подчиненными.

   Ндо постараться соблюсти непростое равновесие в общении — поставить себя так, чтобы сотрудник побаивался вас как начальника, но не боялся выглядеть глупым, задавая вопросы.

   Н! Главное правило — разговаривать с человеком так, чтобы это давало положительный энергетический и эмоциональный заряд, побуждало к действию. Любые оттенки неуважения, антипатии и намеки на личную и профессиональную несостоятельность здесь неуместны.

   П материалам управленческого тренинга подготовила

   И ГАРИПОВА,

   социолог дирекции по персоналу и социальным программам.