Пактически весь 2002 год на автомобильном заводе «Урал» шла невидимая широкой аудитории работа по созданию новой структуры.

   Здача перед руководством стояла нелегкая. Хорошо известно, что от того, как организована работа предприятия, зависит его успех. Так что в последние месяцы в высоких кабинетах не просто чертились клеточки, а решалось будущее завода. Сегодня в интервью «Уральскому автомобилю» генеральный директор ОАО «Автомобильный завод «Урал» Владимир НОВИК рассказывает о том, как создавалась новая структура и какие изменения это повлекло. — Владимир Леонидович, в связи с чем возникла необходимость изменения структуры автозавода?

   — Заняться преобразованиями заставила жизнь. Структура завода не менялась лет десять. То, что новому предприятию, автозаводу «Урал», придется защищать структуру, было ясно с самого начала. Выходить на защиту со старыми вариантами — значит показать мышление руководителя.

   Ее одна важная задача, которую мы решали, — сокращение издержек. Только за счет этого можно поднять среднюю зарплату рабочим — тем, кто не зависит от изменения структуры, а зависит от производственного задания. Есть оно, и рабочий знает, за что он получает деньги.

   Впринципе сокращение издержек стало возможным, когда началась работа по новой структуре. Но сэкономленных средств на изменение зарплаты служащим уже не хватало. Без увеличения цены автомобиля и, соответственно, его себестоимости, поднять зарплату было нельзя. Сразу бы встал вопрос: почему зарплата служащих выросла, а их обязанности и функции четко не определены? Качественное повышение эффективности предприятия, дальнейшее сокращение издержек и стали главной целью структурных преобразований.

   — Была ли у них отправная точка?

   — В апреле на заводе вышел приказ N 212, который обязывал руководителей высшего звена дать предложения по изменению работы. Этот и ряд других приказов (по сокращению издержек, изменению фонда оплаты труда и его использованию) должны были пробудить инициативу управленцев, чтобы получить от них как можно больше идей.

   Ксожалению, пока мы не начали действовать агрессивно и жестко подходить к оценке руководителей, предложений звучало очень мало.

   Виюле, когда подводились итоги выполнения приказов, все ждали больших разборок, но я сказал просто: «Работа по выполнению приказа закрыта, все, кто хотел дать предложения, это сделали, только они и будут учтены». Эти слова подействовали, уже через неделю папка была полна предложениями.— Как долго шла работа над структурой? Устанавливались ли конечные сроки?

   — Мы планировали все закончить к 1 октября, но в итоге сроки сдвинулись на месяц.

   — И почему же произошла задержка?

   — Было заранее решено, что структура должна быть отражена в едином документе. Увидела бы свет какая-то ее часть, у других подразделений завода возникло бы много ненужных вопросов: «А что это такое? А где мы?»

   Пнимаете, главным было не просто нарисовать клеточку и от нее — стрелочки, а добиться того, чтобы это делалось осознанно, чтобы руководитель принял эти изменения и потом проводил их в жизнь. Изменение психологии оказалось самым важным и самым трудным.

   — Сколько руководителей было задействовано, и часто ли вы их собирали?

   — Над структурой завода работали шестнадцать человек — это и заместители, и руководители по направлениям. Встречи иной раз занимали несколько часов, особенно если структура была сложной и требовалась ее защита. С первого раза, кстати, не защитился никто. Случалось, перебирали по нескольку вариантов, прежде чем приходили к единому мнению.

   — Чье мнение оказывалось решающим? Случалось ли, что вас убеждали?

   — Нет вопросов, это же коллективный труд. Но я уступал только в частных случаях, если это не противоречило общей идеологии структуры. Давить особо не приходилось, с каждой новой встречей руководители все больше вникали в суть изменений, в том числе и после общения друг с другом. Мы двигались широким фронтом, но с остановками. Это как во время движения поезда: каждый может выйти на станции, покурить, подумать. Не хотелось, чтобы новая структура била как обухом по голове.

   Кадминистративным мерам пришлось прибегать, если имелись нестыковки между подразделениями. Противоречия разрешались на расширенном штабе и когда мы собирались более узким составом. Старались не допустить, чтобы один руководитель в силу своей напористости добился большего, а интересы другого не были учтены.

   Дло в том, что структура не создана под конкретного человека, ее звенья друг с другом увязаны и процессно ориентированы.

   — Можно ли сказать, что на других предприятиях отрасли, в частности, на предприятиях РПА, нет ничего подобного?

   — Однозначно. Раньше такие преобразования вообще не проводились, просто клеточки переставлялись, и — все.

   Сйчас изменения каждого задели за живое: это принципиально новая структура, это большой труд.

   Вновой структуре произошло четкое разделение функций: управление, основные (имеются в виду производственные), сервисные (обслуживание и обеспечение). Все они расположены на четырех разных уровнях, а раньше были перемешаны внутри подразделений. Сейчас, когда произошло четкое разделение, видно, кто где находится, кто принимает решения, а кто их исполняет. Такого, чтоб ты сам себе планировал работу, сам ее нормировал, делал и сам же себя оценивал, больше нет.

   — Как дальше будут проходить структурные преобразования?

   — Хочу обратить внимание на то, как нестандартно подписаны приказы о новой структуре. Она введена с 1 ноября, а до 1 января должна быть создана структура подразделений и утверждено их штатное расписание. Раньше всегда писали так: «Ввести структуру с момента введения штатного расписания», то есть на следующий день.

   Сйчас мы дали всем подразделениям два месяца. Связано это с большим перемещением людей, изменения предстоят кардинальные, и провести их сразу нельзя. Преобразования внутри производств еще более глобальные и пройдут в три этапа, конечный срок — до конца 2004 года.

   Првоначально предполагалось растянуть этот процесс на десять лет, мной было принято решение ограничиться двумя годами.

   — Надо полагать, ни одно, даже самое маленькое подразделение, не останется без изменений?

   — Не просто самое маленькое, а даже очень маленькое. Сейчас наступает момент истины для руководителей среднего звена. Смог руководитель защитить свою структуру, значит, он понимает, над чем работает. Не смог — значит, его деятельность уже нельзя оценивать. Не брать же во внимание то, что он много двигается и много пишет бумаг: пишет много, а смысла написанного не понимает.

   Сйчас мы находимся на этом, втором этапе. А дальше будем смотреть на то, как функции исполняются. Представьте, что каждое подразделение — это пружина, которую ты постоянно затягиваешь, преодолевая сопротивление, которое там есть. Когда затягиваешь все сразу и одновременно, за одной следишь, остальные начинают расслабляться.

   А должно быть так: затянул — и забыл, то есть дал задание руководителю, и дальше пусть он тянет сам. Справляются не все, поэтому у нас и происходят перестановки в руководстве.

   — Владимир Леонидович, как вы считаете, насколько эта структура оптимальна?

   — Если она и будет меняться, то незначительно. Дело в том, что мы попытались как можно дальше заглянуть в будущее и старались не упускать никаких промежуточных вариантов. Структура проработана настолько тщательно, что в ней есть подразделения, которых еще нет, но они должны быть.

   Эот факт лишний раз говорит о серьезности подхода, и сегодня я готов защищать эту структуру на любом уровне.

   — Можно ли сказать, что в соответствии с новой структурой автозавод «Урал» сохранится как единое целое?

   — Тут будет гибкий подход. В пояснительной записке по реструктуризации ОАО «АЗ «Урал» все подразделения разделены на пять категорий. Первые подлежат реструктуризации с последующим переходом на работу по кооперации и услугам, вторые — 100-процентно ориентированы на основные процессы, третьи — частично работают на сторону. На базе подразделений четвертой и пятой категорий предусмотрено создание самостоятельных либо совместных предприятий.

   Н весь вопрос заключается не в статусе того или иного подразделения. Важно иметь общее направление, общую идеологию, единое руководство и эффективную внутреннюю организацию, и тогда будет не важно, к какой категории относится то или иное подразделение.

   Ккое предприятие считается успешным? Где высокая организованность, где каждый, от генерального директора до рабочего, объединены общей задачей. Сверху вниз спускаются задачи, а снизу вверх под их выполнение идет формирование бюджета. Потом наверху бюджет корректируется и снова доводится до исполнителей. Теперь уже в соответствии с конкретными задачами и реальными возможностями. И когда эти процессы проходят идеально, система работает.

   Билл Гейтс в своей книге «Бизнес со скоростью мысли» пишет: «Ежегодно нашу штаб-квартиру посещают тысячи клиентов. Они хотят ознакомиться с нашей внутренней управленческой структурой, спрашивают, как им организовать подобное у себя».

   — А на автозавод будут когда-нибудь приходить за этим?

   — Я думаю, что будут, и уже сейчас обращаются. Проект структуры мы еще в августе направили в компанию «Базовый элемент». Наши решения признаны экспертами самыми перспективными даже для «Русского алюминия». Так что на опыте автозавода «Урал» уже учатся, хотя мы сами только начали работать.

   — Вопрос, который неизбежно возникнет у наших читателей, особенно у автозаводцев: какую выгоду, в частности — материальную, принесет новая структура рядовым работникам?

   — Любому работнику, даже если он еще не пришел к нам на завод, всегда интересно, а каковы здесь условия труда. Имеется в виду не только состояние рабочего места или уровень зарплаты, но и возможность профессионального роста.

   Н должно быть такого, чтобы работник годами крутил одну и ту же гайку, получал за эту операцию копейки и с годами терял квалификацию. А должно быть так, чтобы любой специалист, пришедший на завод, мог в перспективе стать генеральным директором.

   — У вас есть готовый рецепт, как этого достичь?

   — Рецепт один: стремиться к повышению своей квалификации. Выполнил норму на станке за четыре часа, осваивай другую операцию, переходи на другой станок, делай за смену две дневные нормы, вот вам и возможность получения высокой зарплаты.

   Рнку, как раньше, не требуются десятки тысяч автомобилей, и в этих условиях особую ценность имеют работники-универсалы.

   Педставьте ситуацию: в цехе сварки кабин 66 сварочных машин, на которых работают 10 человек. Возьмем для примера двоих. У обоих — одинаковые задания, условия и объем работы и одинаковый тариф. Но за одну и ту же работу первый получает на 1500 рублей больше, чем второй. Почему? Потому что первый освоил 10 машин, а второй — одну. Не буду же я как руководитель принимать 66 сварщиков? Пусть у меня их будет меньше, но зато каждый сможет работать на нескольких машинах, и получать — соответственно.

   Ели мы будем работать по-старому, играть во время смены в домино, можем рассчитывать на рост зарплаты в 5-8%. Заработает новая структура, появятся у людей стимулы к повышению квалификации, будем иметь самую высокую зарплату в отрасли. Реально — на уровне 6000 рублей в месяц, и не среднюю, а минимальную. Понятна идеология?

   — Если говорить образно, то новая структура для того, чтоб не крутить годами одну гайку?

   — Да. Рабочим — не крутить одну гайку, инженерам — не чертить годами одну линию, а начальникам — не переписывать ежегодно одну и ту же бумагу.